进击的BIM主任：一个学渣的逆袭之路

你好，这里是BIMBOX。

今天给你讲一位我们的朋友，通过他聊聊我们这个时代的一群人。

他叫任睿，是四川安装集团的BIM中心负责人，也是成都天府国际机场项目综合安装一标段的BIM经理。

去年年底，任睿给我们投了一篇稿，老孙觉得他的方法论很有价值，于是把他讲述的「无意识推广、增长黑客、反向培训」三个理念转述出去，给这三个理念起了个名字叫「施工企业BIM推广三板斧」，还专门出了个专栏、建了一个施工BIM交流群。

这些年见到行业里很多人，尤其是那些做出了某些独特成绩的人，我们总会好奇，他们身上有哪些独特的性格和行为模式，是哪些东西造就了当下的这个人。

于是，就有了今天的故事。

草根入局

“我比陈竹的路子还要野”

任睿是一个看起来温润儒雅的年轻人，带着一副圆边眼镜，皮肤很白，说话声音不大。不过在他温和的外表下，却有着一颗叛逆的心。

中考的时候，数学忘了涂机读卡，选择题0分。进高中的成绩就是班上倒数。虽然用了半个学期的时间进了30多名，但是班主任也没有真正认可他，总把他当成差等生对待。

这事是他的人生转折点，任睿产生了逆反心理，最后成绩也一般，进了专科学校学做动画。

毕业后进了国有施工单位，在两个阶段都有领导问过任睿，你想往哪方面发展？

任睿说，无所谓呀，领导你让我学啥我就学啥，于是第一次他当了资料员，第二次当了安全员。

2010 年，他在一个幕墙项目当安全员时，想象不出来一个幕墙节点应该是什么样子的，就用学校里学的 Maya 把这个节点给建出来，这样就一下搞明白了。

任睿想，自己不是学这个专业的，如果按照传统的方式给人家当学徒，自己研究图纸，多久才能把幕墙给弄明白呢？那一瞬间的恍然大悟让他第一次对三维设计产生了好感。

后来，任睿在幕墙公司分管车间，又因为会用动画软件阴差阳错来到了刚成立的BIM中心。

读了BIMBOX《两个人的十年往事》那篇文章，他觉得戴路和陈竹走的是两种不同的方向，一个稳扎稳打，一个野蛮生长。作为一个国有企业的员工，任睿对自己的评价是「比陈竹的路子还要野」。

第一个项目，任睿发现自己连机电图纸都看不懂，就天天问同事，里面的图例线型是什么意思，再把它们搞到模型里面去，全程硬着头皮生学。

到今天，任睿也觉得BIM中心的老领导特别厉害，一位50多岁的老总工，对技术非常懂，思想也很开放，大家都特别佩服。不过，因为和领导的一些实施思路不一致，任睿没有在领导的带领下乖乖做事，而是开启了自己的BIM人生。

后来遇到一个项目，因为离公司特别远，老领导过去一趟单程都要两三个小时，就交给他负责现场，任睿觉得这是个搞事情的机会，能够尝试一些自己想法。

那时候他做BIM，瞄准的不是做什么应用点，而是先去了解施工现场有什么需求，然后通过BIM去解决。在项目上遇到了不少抵触的情绪，他也知道BIM技术推广不光是跟技术打交道，更多是在和人打交道。

➤ 比如，他会在给工长培训之前，梳理出一套流程，让他们能跳过基础软件学习，直接学现成的用法，把学习流程拆分成一个个学会就能用的单元模块，学完后各自去做自己模块里的BIM工作。

➤ 再比如，他会降低模型的无谓精度，优先做满足现场深化的模型，一切以跟得上进度为准，也会代表项目去跟甲方沟通，哪些事能做，哪些事太花哨做不了。

比起很多人一上来就推行高大上的BIM，任睿的方法显得很「泥腿子」，小米加步枪，先上战场再说。

他没有把BIM抽离成一个单项的技术，而是跟现场的工人、工长和项目经理的需求揉到一起，哪里能降本增效，就杀到哪里，花里胡哨的东西一律不做。

结果，这个项目的BIM应用反倒是出奇的好。

后来的项目，他逐渐摸索了更多的方法论，甚至要动用一些人际交流的智慧。

有时候项目经理只关心成本进度，工长也不愿意走出舒适区，他到现场就先和工长跟项目经理做简单沟通，然后从工人下手，做出一套可以用于施工的模型，让工人习惯用模型出的图纸下料施工，工人减少了思考，拆改和窝工少了，自然就喜欢上了这套方法。

到后来，工人离不开BIM的图纸了，他会慢慢把这个BIM诉求转移到工长身上，再配合专项培训，整体达成了项目经理想要的降本增效，这个推进过程的拿捏很重要，轻了工长只能当二传手，重了工长会被压的喘不过气。

后来公司承接了一个很重要的项目：成都天府国际机场。任睿作为BIM负责人，被派到了项目上。

第一次项目见面会，一个其他标段的公司副总带队过来和他们交流，对方说机场这种一直变更的项目，BIM没法做，最后交个竣工模型完事了。

任睿一脸认真地跟对方说：「我们能落地」。当时一旁的业主都怕他把话说得太满了，跟着问了一句：「你确定吗？」暗示他考虑清楚再说。任睿还是说：「我们可以做。」

因为有项目经理的支持，加上以前有一些成果，这个项目的BIM工作几乎是完全没人管他，放开了做。

在推进BIM大流程遇到阻力时，他没有去找项目领导，而是直接去业主领导办公室汇报情况，说如果业主不支持流程推进的话，肯定落不了地，我们BIM工作只能放弃了。

后来在整个项目里，一个奇特的情景发生了好几次，业主找到项目领导说：「你们的BIM又要放弃了吗？」

聊到这些事儿的时候，我问他：你这么干，项目经理不削你吗？

他说，其实当时他心里还是有数的，自己性格比较内向，做什么事都怕自己出错，所以反倒是会提前千方百计确认事情有没有问题。除了技术，也会考虑人情世故。中间因为BIM本身的透明性和定责性，人家告诉他在什么层面需要注意什么，他马上就能领会。

可一旦把需要考虑的地方都考虑到了，剩下的行动部分就完全放开，天不怕地不怕的类型。

天府机场的BIM很成功，至少在任睿和公司内部来看，BIM是真正落了地，在几十家参建单位的项目经理、总工、总监里，他是唯一通过做BIM得到业主优秀个人奖励的人，而且是连续两次。

2015年任睿带着成果去参加BIM比赛，引起了一点小风波。

汇报的时候他说，BIM机电深化的大顺序是先管线，然后支架和留洞。而在施工时大都是先留洞，然后支吊架，再管线。这相当于是说，做BIM和施工的顺序是反着的。所以预留预埋前我们就只有将这三步都深化到位，这样深度的机电BIM成果才能落地。

参赛时坐在他对面的一位老总工，听完任睿的讲解之后表示不认可，他说：「你这样说的话，我们这么多年的工作不都要反过来了吗？」

任睿说：「做BIM不就要反过来吗？」

对方继续摇头，任睿接着说：「欢迎评委来项目参观。」

在那一刻，任睿突然意识到，建筑行业拥有话语权的那些大师和总工们，认可的可能只是BIM和数字化信息化这个趋势，但其实并不认可现阶段BIM的水平和成果。

最后，这个项目得了个机电组的三等奖。

管理带人

“逼着自己去面对标准的上限”

时间过去几年，任睿从初入职场的「小任」，慢慢变成了很多年轻人嘴里的「睿哥」。

集团公司的BIM中心，常见的模式是给下面的分子公司做项目服务。按说这样的团队就是不断完善标准和流程，积累自己的核心技术，不断提升服务能力，才能更好的生存下去。

任睿的做法却很不一样。

分公司来找他做BIM，任睿反过来还要和他们谈条件。

第一，BIM中心能出人，但项目上也必须出人；第二，必须是专职BIM人员，不能兼职。

他的想法是，项目上投入人是BIM落地的基础，他做一个项目就要带出来一个人或者一个团队，最好项目做了一半，后面的工作项目上他们自己就可以接手了。BIM中心不应该是「救急」，而是「救穷」。

任睿一直在实践中把具体的方法抽离出来，形成一套内部的标准。但他不希望这个标准是一些死条文，而是让项目上的人看到一条标准，能明确知道自己该去做什么。

比如标准里要求，栏杆的高度不能低于1.1米，那在不同的条件下这条该怎么执行就很复杂，甚至对于传统施工来说可能还是模糊地带。但这对于BIM来说，模型里必须有一说一，模糊的东西是不能执行的。

甚至对于一些条文，还明确写下，做这件事成本是什么样的，会付出什么代价，该跟业主要什么支持，什么情况下该拒绝业主的要求。

任睿一直希望把下面分公司的人，带成能独立服务业主的BIM团队，而自己则是继续往前走，去做别的事。

他是一个不妥协的人，坚信的东西就一定会旗帜鲜明地表达出来，这让他赢得了一部分支持，也经常引起别人的反感。

比如，关于「先学专业还是先学BIM」的争论很多，几乎一边倒的声音都是一定要先学专业知识，BIM只不过是个软件工具。

但任睿旗帜鲜明地认为：工长类人才进来，要先学BIM，但不是在办公室里学软件、翻模。而是具体去实施一个项目的落地BIM工作，然后拿着成果去当工长。

他带过一个大学生，职位是安全员。机缘巧合让她去做BIM，要带着BIM下现场，去和业主、设计、施工单位直接对接。

后来那个大学生和他说，跟自己同时进公司的同学，下班之后都很闲，只有她加班加点看所有专业的图纸，然后建模深化出图。

一年的时间，她已经自己完成了一个近20万平米的机电BIM落地，从现场扯皮到支吊架和末端的做法都能搞定，现在现场有单位不能按图施工了，她就去现场判是非，定原则，这种成长速度按传统的方式是不能理解的。

他认为，先学传统知识还是先学BIM，这话说出来其实已经把这二者放到了对立面，而实际上在有些岗位这二者是不矛盾的。建筑行业需要专才和通才两种人才，有些岗位需要的是专才，学习当然要专注，还要找一个好师傅带。而有些岗位需要的是沟通型的通才，没有什么老师傅有时间手把手给你讲各种专业的知识，只能逼着自己去学。

而干施工比起干设计，相对没特别大的技术难度，能脱颖而出的路就是认真负责，多积累经验。

之所以他敢这么说，因为他自己就是这么过来的，通过BIM他逼着自己去了解各个专业，一个个项目下来，他会去看储罐、球罐、风洞、钢结构甚至核反应堆的图纸，专业间的心理障碍对他就不存在了。

现场的传统工长以前经常不认可他带人的方法，下面的小伙子们面对工长，工长会说：「你们BIM部门关了吧，来跟我跑现场。」可是只要跟了一两个项目，这些小伙子综合能力会变得很强，和各个专业的业主、设计都很熟，人家什么问题都来找他协调解决，有些事甚至会把工长晾到一边。

现在天府机场项目一大半的全职BIM人员，都已经成为专业工长，他们拿着自己的深化成果去落实到现场，也会拿BIM的理念去做工长的工作。

下一个项目，任睿希望一进场就让他们去做BIM工长，用BIM的方式做工长所有的事。而因为BIM+工长所增加的工作量，他来做好团队支持解决，让他们按一个理想化的BIM班子做完一个项目。因为有机场的结果，这个想法项目领导也很支持。

任睿说：毕业干施工，如果一直面对的是工人和交叉施工的现场，很多时候你所接触到的是行业标准的下限，说不清，理还乱；做BIM落地，你逼着自己去面对甲方、设计院，那是标准的上限，你要说服业主和设计按你的图纸来施工，只能用合规的方式。

对于白纸一样的新人来说，一开始接触的人群会把你引向两个不同的方向，你的舒适区也会决定了你的能力范围。太多次在和工长讨论问题的时候，他让工长开个其他专业的图纸，很多人电脑上连这些图纸都没有。而BIM的小伙子为了解决机电的问题，会自然的打开装饰或钢构图，做好提资文件发给对应设计师，在施工前解决掉一个个问题。

在施工这个人才充分竞争的行业，年轻人想快速成长，只能跳跳脚，去做一些超纲的事，这是一个朴素到大部分人懒得信的道理。

最近他们和一家设计院交流学习，一起做点事。任睿的诉求就是带着手底下这帮做施工BIM的人，去学习设计流程的知识，让大家知道设计师在设计过程中是怎么思考和开展工作的，甚至希望BIM能去做不同专业设计师之间的沟通桥梁。

实际上，在机场，设计师之间的很多提资数据就是他们帮忙校核的。他希望以后能有一个为业主服务的项目，能让他在设计阶段介入，以施工落地为目标，并且业主能提供足够的支持。

授人以渔

“BIM中心的目标是干掉自己”

时至今天，任睿在做这么几件事。

项目方面，他们会支持很多具体项目的实施，全力帮他们做BIM落地的最后一步。

对内方面，他给自己的定义不是BIM人员，而更像一个公司流程和架构的咨询师，从BIM的角度配合信息部门，慢慢调整项目部实现数字化和信息化所需的架构和流程。

要推进技术，需要去做一些和技术无关的工作。为了BIM人员招聘、转正、薪酬和发展这些事，他会给公司上上下下的部门给找很多事情。以前公司BIM人员不能转正，他就去推进转正的事，现在又在努力解决团队薪酬的问题。

他认为团队要稳定，技术才能进步，必须推这些事往前走。这些事在国企几十年没有改变过，不代表我不能试试。如果不行就换个其他的思路再尝试。

对外，任睿正在和几个小伙伴筹备出一本书，把他们在以往项目的经验和做法都分享出去。今年特别忙，他们希望在2021年初能有一个Demo版出来。

他从来不觉得他们自己做的东西有啥高大上，BIM就是把所有相关的图纸和规范拿来放在一起，把模型好好建出来，数据踏踏实实放进去，尽可能预见以后施工中会发生问题，解决掉然后加快施工。

准备这本书的内容时，一位负责机电的同事谈到怎么讲管综，觉得出几个剖面，来个三维展示说明一下就够了，结果任睿一个剖面图就写了一万多字，详细描述了看到这种系统该怎么弄，怎样做不规范，怎样能得到设计和甲方的认可，哪些情况就可以开始向设计寻求修改和常规改法。

有个朋友说，你把这些东西扔出去，可能是个炸弹。任睿说：

「我觉得这就是我的日常工作，没什么不能讲的。如果人家看了觉得我做得还不错，愿意来合作，那能给公司创造收益；如果学了去自己干，那大部分人能统一从一个起跑线开始去追求更好的技术，而不是吃信息不对称的亏又浪费几年；如果喷我做得很垃圾，那我也能知道自己水平不行，再去跟人家学习就是了。」

任睿带了很多年轻人，这些年轻人在努力的同时，也在切身感受着迷茫。施工是个偏夕阳的行业，干BIM的又是这个行业里最郁闷的一拨人之一。给他们开会的时候，只有一小半时间在谈技术，更多的是带着大家聊思想、聊方法论。

任睿说：「身边很多人知道，我其实是不想搞BIM的，心太累了。我们有点像国有企业内部的IT人员，体制限制积极性，积极性影响工作效果，如此循环，满腔热血像一拳打在了棉花上，所以只能去搞点事情。很多领导支持，让我们放手去做，我希望自己对得起这份信任。BIM中心的目标不是混下去，而是把实施BIM的体系建立好，最终干掉现在的自己，然后去做些对企业更有价值的事情。」

2020年，任睿还是那个任睿，表面波澜不惊，内心忤逆传统。

还是有人很喜欢他，很支持他，也还是有人很不待见他。

任睿说：我没太大所谓的。