你好，这里是BIMBOX，我是老孙。
三年前我夜访长沙，几位老朋友陪我逛了逛超级文和友，又在一个小馆子聊到了后半夜。
回到北京，我写下一篇故事《我把青春给了BIM：湖南省院「三剑客」的八年往事》，讲述了湖南省院BIM方面的三位开拓者：孙昱、邓京楠和李星亮。
这三位的经历很特别，他们都从事和BIM相关的工作，却分别在三个不同的部门、走了三条完全不同的路，经历了不同的迷茫和探索，闯出了自己的一片天地。他们工作的公司是湖南省建筑设计院集团股份有限公司，圈子里都称呼为湖南省院。
在那篇故事之后，江湖里也就有了「省院BIM三剑客」的传说。
后来的时间里，我们偶尔见面，有机会就会坐下来聊聊。有一次出差路过省院去串门，正好赶上他们彩排一个发布会，准备发布7款数字化产品。
那天就和老哥几个约定，从BIM应用到数字化产品，还一下子发布这么多，背后的故事，可得好好讲给我听听，希望能帮助那些正在探索的企业。
于是，上一次故事的几年之后我再到长沙，在一家小馆子完成了这次访谈。岁月在几位老友的脸上刻下了些许沧桑，也让他们的眼睛里流露出更多的稳重成熟。
通过今天这篇「省院三剑客」故事的第二部，我想邀你一起解个谜：一家设计院，不同路线和部门BIM老兵，是怎样三剑合璧，进而推出7款数字化产品的？
讲述之前还是先强调，湖南省院这样规模的企业，在任何一个细分的领域能取得今天的成就，都是上有领导层的决策支持、下有无数设计师和工程师的积极探索，绝不只有这三位的功劳，我们的故事只讲三个人，单纯是为了紧凑、好读。
即便如此，要把三个人、三年的故事在一篇文章里讲完，需要一点勇气，无论是写的人，还是读的人。
我们今天主要讲人的故事、时代的变迁、以及那些经验和思考，不会花太多篇幅讲他们的产品和成果，如果你感兴趣，或是想联系三剑客，可以复制下面的链接展开看看：
https://flowus.cn/hdigital/share/875ff99a-763f-4ac9-a4d4-42a20fee8c8e
咱们先把时间往回调，回到2020年，把三位剑客重新放回到那个历史的分水岭上，我称之为BIM草莽时代的结束，数字秩序时代的开始。
那年，李星亮是BIM设计研究中心的副主任，他意识到脱离项目设计谈BIM是行不通的，于是开始推动「BIM专业化」的落地应用。
BIM专业化的理念是，既不逼着全院设计师使用正向设计，也不让BIM人员游走在设计之外，而是让 BIM 人员像建筑、机电、结构专业的人员一样，是一个独立的专业为项目服务。
2020年，BIM中心团队合影
他推动部门全员进行BIM专业化理念的学习，在一些项目里尝试这样的模式，尽管困难有不少，但李星亮有信心在这场变革之中做出自己的一番事业来。
那年，赶上了国内医疗行业的快速发展，孙昱所在的医疗团队厚积薄发，重新组建了专职BIM人员团队。
在方案和初步设计阶段，他们加入了以Rhino为主的生成式设计和动画演示、分析模拟等内容。在施工图阶段，除少数设计师自愿使用正向设计，基本都是传统模式，施工图后期再由几位专职BIM工程师做整体模型完善和管综等工作。这样发挥了数字技术在前期的价值，规避了中间可能的大量低效修改阶段，也能保证设计品质和BIM的最终成果。
当时孙昱的专职BIM团队已经有十个人的规模，建筑、结构、参数化都配备了专门的负责人，还招了编程人员去改造工具。熟能生巧加上研发的加持，已经有建筑同事的正向设计效率超越了传统模式。
孙昱所在团队合影
那年，邓京楠做的事情也是利用BIM去服务特定领域的项目，主要是市政水务方向。他手里的人没有孙昱团队那么多，但每一个人都经过了几个大项目的磨炼，成为了能独当一面的精兵悍将。
邓京楠所在团队合影
在项目中，他们主要是衔接设计与施工、辅助项目管理，既能协助业主工程管理部门，也能指导施工单位干活。
从全过程设计咨询项目中成长起来的邓京楠，心中一直有个执念：BIM不是浮在空中的学术产物，而必须从真实的商务场景中来，团队要能正向生存，才能谈正向设计。
今天故事的开始，正是三年前那篇故事的结尾，那之后三个人又分别在自己的路线上遇到不同的困难和瓶颈，也不停地想办法去解决。
让我们先从李星亮的遇到的挑战聊起吧。
那段时间，李星亮在BIM中心继续研究BIM专业化和相关技术应用。可突然有一天，跟他合作多年一起管理部门的搭档离职了，去的是一家大型央企，他要去做跨阶段的BIM落地研究。
分别的时候，他跟李星亮说：「BIM技术的价值体现不能只看设计，真正意义上的落地要同时关注设计、施工、运维。」
这句话在李星亮的心中激起了一丝涟漪，这是他多年的梦想：自他在施工单位第一次接触BIM起，就希望能打通建筑全生命周期的数据传导。但部门工作还得继续下去，他又继续埋头研究起BIM专业化来。
这个过程遇到比较大的困难，是BIM工作和设计师工作之间的协作问题。即便总体思路是不给设计师添麻烦，但只要是想通过BIM发现问题、提升设计质量，设计师那里多多少少会增加修改的工作量。
平时还好，但项目时间很紧的时候，对设计师来说压力就会比较大。
从技术角度思考，李星亮觉得BIM中心和设计师团队协作没什么问题，站在企业发展的角度看，整个市场正在往高质量设计的方向发展，在价格的洼地里疯狂地去卷出图效率，也是不长久的。
但他同时也深知，站在需要养家糊口的设计师们的视角来看，这些关于未来发展的观点都很扯，当下出图、赚钱、活下去才是正经事。
李星亮认为BIM对设计质量的价值始终没变，他决定死磕质量，并通过制定更细致更标准化的BIM专业工作流程，来配合项目设计进度，在提升设计质量的同时也减少设计师的压力。
比如，以前BIM专业在施工图阶段跟其他专业配合，大体上分两个阶段：第一阶段是施工图设计各专业提资后，出一个初步的BIM模型找大面上的问题；第二个阶段是施工图设计各专业完成出图之后，再针对施工图做一次BIM辅助审核，发现具体的问题。阶段拆分得少，导致最后施工图出图后发现的问题过多，留给设计师修改优化的时间很短。
他们把这种两阶段配合的方式改成了多阶段全面配合，把项目按照施工图设计的提资流程分成5~6个阶段，在每个阶段都通过BIM来复核设计并反馈意见，帮助设计师规避问题。设计师在每个阶段都可以得到反馈，而不用在最后关头熬夜修改，对BIM成果的接受度增加了。
BIM专业化整体工作流程示意图
2021年初，他们按照这个模式在长沙市轨道交通第二控制中心、望城区人民医院迁建项目中进行了应用，取得了不错的成效，BIM应用和设计质量都得到了业主的认可，还获得了多个全国奖项。
但是，这样的模式为BIM团队带来的工作量却是陡增的，首先是设计进度和质量的双重压力让BIM人员工作强度陡增，其次BIM团队需要同时面对业主、设计师，模型的修改量和频率达到了以往BIM项目的数倍。那年的第二季度，李星亮带着BIM中心的伙伴们连续工作了100多天，才完成了项目任务。
2021年初，为了配合高频率的设计修改，BIM中心采用互联网行业常用的看板来进行项目管理
慢慢的，开始有小伙伴提出转岗和离职，李星亮也意识到，在国内当前的工程模式下采用这种BIM工作模式确实存在较大难度，他也开始动摇了。
现实让人很头疼，该怎么办呢？
如果说李星亮面对的困境是对内的，那孙昱和邓京楠则是在对外的项目中遇到了发展的瓶颈。
孙昱的医疗团队能够独立出来，技术探索和服务能力当然重要，还有个重要原因是在外部，广东接了几个比较重要的医疗项目，生产力暴增。
医疗团队一直跟美国 Payette 公司合作设计，技术方面是基于Rhion+Revit的一套工作流，也学习到了不少先进的国际经验。
除了对医疗工艺的了解，团队还在数字化技术方面比较擅长，他们非常注重各种分析和开发方面的工作，在项目前期就让数字技术发挥出价值。
比如他们在长沙市公共卫生救治中心改扩建项目中，基于 Rhino和Revit 正向设计的模型和数据，不借助任何视频编辑软件、直接用Rhino完成了非常精彩的设计思路可视化动画。
跟市面上常见的渲染动画相比，含有很多模型和数据的可视化表达。Rhino可以通过RIR读取Revit模型中的几何、阶段、名称、面积等信息，让模型能够在不同的条件下，动态地展示Revit模型中的信息，衔接方案设计和初步设计不同格式模型的正向设计成果。
通过开发，他们通过犀牛快速读取CAD地勘柱状图，自动生成了带属性分层地质模型，自动生成符合要求的桩基与锚杆，同步得到图纸、模型与工程量；再通过 RIR 将模型传入 Revit，完成了与其它模型的整合。
这些工作在当时的圈子里拿出来，都是非常炸裂的，背后不止有专职的BIM人员，还有好几位专门做开发的同事。
不过，外部环境有起有落，团队发展到2021年达到了顶峰，但后来市场里的新建高端医疗项目逐步减少，尽管领导非常重视研发，但这种为项目赋能、但BIM取费不够自足的情况还是难以持久。研发人员找不到出口去释放能力，这一点让孙昱感到有些危机感。
2021年初，邓京楠所在的数字研究所，随着市政板块改革变成为了市政工程创新研究院，在人员方面加入了市政给排水的研发团队，部门领导希望通过课题研发结合项目实践，带动数字化转型，以市政给排水专业为龙头，帮助整个市政板块往数字化、低碳化的方向推进。
当时市政创新院的研发人员主要由三批人组成，一是专门做工艺研发的团队，之前做过一系列水处理工艺研究和模型模拟类应用；二是原本邓京楠带领的BIM团队；三是市政双碳的研究人员。
团队期待通过多方协作联合开发智慧水务方面的数字化产品，这也就有机会将给排水BIM技术从前端向壁垒更高的后端移植。
这也来自邓京楠长久以来对BIM的信念：技术不能停在研究阶段，也不能只服务于设计出图，而是要扎到项目里面去，满足真实的业主需求，才能谈所谓的数据价值。
不过，这样的理念说起来容易，做起来却没那么简单：签合同比写PPT难。
那时候做BIM咨询，在设计端已经比较成熟了，但一直没有合适的机会可以介入到总包方的工作去，这也就很难迈出从设计到施工这一个跨越，想再推到运维阶段就更难了。
在「三剑客」前八年的故事里，给你讲过邓京楠团队用拼命三郎的死磕精神，拿下了深圳五指耙水厂项目的BIM咨询合同，把BIM和设计的结合彻底整明白了。
不过，邓京楠当时并不满足，那时候行业里都讲BIM要成为全生命周期的工具，他非常需要一个场景来告诉业主，我们的服务也是这样的理念，如果不去碰运维，谈什么全周期呢？
业主也确实有关于智慧水务的策划，在一番考察之后，提出基于BIM的运维平台场景需求。
他们花了几个月时间做出了一个Demo，不过因为种种原因，没能拿到数字孪生运维模块的合同，当时的邓京楠感觉团队白忙活一场，有些沮丧。
不过，也正是这个项目，让他们真正有机会接触到了运维的工作，有了用BIM服务运维的意识和胆量，突击研究的过程中学到了很多和开发相关的知识，这对于团队日后打破「设计BIM只能做咨询」这个紧箍咒来说，打下了重要的基础。
这些眼界和知识的积累，都会在后面的项目中发挥作用。
BIM在中国，总体上经历了两次离职潮，各地区稍有差异。
第一次大体是在2016至2018年，发生在「大跃进」式的BIM推进工作之后，第一批尝试深度使用的人发现，BIM没有外面说的那么美好，于是纷纷离开，或是寻找下一个「技术改变行业」的方向，或是认了命回归传统，你可以称这个过程为「梦想的幻灭」。
第二次大体是在2021年之后，疫情和整个工程行业的下行趋势，尤其是地产行业的状况，让设计和施工行业哀鸿遍野。这一次有人选择离开，没那么多理想主义的原因，只是单纯地因为生存不下去，你可以称之为「现实的鞭子」。
经历过梦想的破碎，也被现实的鞭子抽打过，一个人、一个技术，才算是刚刚成年。
「三剑客」都在第一次低潮期用各自的方法保存火种，生存了下来。而第二次的低潮期刚来，李星亮就有明显的体感。
合作搭档的离职和团队的动荡，对于李星亮来说是一个转折点，让他对于BIM技术的应用和发展方向、BIM人员的职业发展进行了深度思考。
他不再一个劲闷头研究怎么用BIM做设计，更多的开始思考BIM技术的出路在哪，怎样才能为每个同事带来收获并创造价值。
2021年，BIM专业化项目应用获得了多个省内外奖项（从左至右：李星亮、罗超、周雯、聂小蒙、蒋甜甜）
首先，BIM中心从成立开始，除了承接BIM项目，还负责全公司的BIM技术培训、外部交流、课题研发、宣传推广等工作，公司每年也会为部门的非生产型工作计算产值。但随着行业下行、市场压力变大，非生产型工作慢慢难以获得支持，部门面临着生产的压力。
其次是部门的项目来源问题。基于BIM中心的定位，部门的生产项目很少去自主经营，基本都来自于其他部门的项目输出。在大环境好的时候，这种合作方式还能互补共赢；而在环境不好的时候，生产部门本着节约之道，能自己做就自己解决，也可能会找更有性价比的外包团队。
实际上，那段时间企业乃至整个行业的BIM发展都面临着新问题。
很多院的BIM技术发展是多线并行，除了BIM中心在进行整体推广工作，多个生产部门都有自己的团队进行精专化BIM技术应用。这就导致公司的BIM资源比较分散，从项目生产到技术研发，从部门管理到人才协作，BIM人才散布在各部门，很难形成真正合力。
和李星亮一样，孙昱和邓京楠也在这个阶段进行了深度的思考。
孙昱虽然长期从事BIM工作，但却一直认为当下的BIM体系只是阶段性产物，从软件到思维，在国内应该都发展到了一个瓶颈期了。他的团队一直在结合开发，探索新的工作流。
这种模式应该能让整个企业的设计品质都得到提升，不过用各种方式尝试推广新技术和新工作流，但都收效不大。他心里清楚，缝缝补补的模式可能已经完全不能适应新时代的需求了。这一切，让孙昱在心中埋下了更大的决心。
邓京楠所在的市政BIM团队在项目中摸爬滚打，有了一定的造血能力，与生产部门的联动也在慢慢增多，但是技术上的更迭主要满足单个项目的差异化需求，需要拿出更大的精力和投入，集中力量形成有核心竞争力的数字化产品。
只有这样，长期来看才能摆脱接一单、做一次研发、换一个项目重新来一遍的模式，以通用的产品作为后续多个项目的基底，实现真正的知识复用。
2021年底，是今天回看近几年国内设计企业数字化发生改变的重要一年。那时候湖南省院进行了全公司层面的数字化转型规划，请了一家全球领先的咨询公司来做数字化转型规划咨询服务。
对方给出的核心建议，是成立一个专门的数字化部门来进行公司管理职能的数字化升级，但公司业务数字化升级却没有专门的统筹部门。
在转型的关键时刻，公司整体上已经有了集中研发力量的趋势，孙昱也认为确实到了改变的时候，于是在院内数字化转型研讨时就提议：企业不应只聚焦传统管理的数字化，也需要建立一个新的业务数字化部门，一边兼顾做可以盈利的数字化业务，同时去探索数字技术与设计业务的结合。
结合孙昱的提议，咨询公司补充建议成立一个非生产型的部门，来整合全院的BIM资源，并承担一部分公司业务方面的数字化平台研发工作。
这与孙昱的「深度统筹数字化研发能力」的思路有部分契合，同时又可以为BIM技术找到一个更高维度的落脚点；把企业级别的BIM资源统筹到一起集中发力，这似乎也可以解决李星亮的困惑。
于是，他们俩开始进行策划，并向领导提交了数字与技术研究院部门成立策划书，提出了合并全院BIM相关资源、进行统筹研发，为公司的生产效率和设计质量提供能量。
出门交流，我总是会跟全国的朋友夸赞，湖南省院领导层的战略思维和开明，在几年前的那个时间点，在听了孙昱和李星亮的汇报之后，省院领导直接的答复是：要干，就干大的。传统设计市场已经严重萎缩，不能只关注前端设计，更要关注后端运维的市场，发挥公司在前端积累下来的优势，拓展业务范围。
诚然，当一眼看到「降本增效」这条路的上限时，最好的办法，就是拿出勇气，去新局面里找到新的业务价值。
这个决定，像是春天的第一场细雨，让「三剑客」在寒冬季节埋下的思考种子，开始破土发芽。
考虑到孙昱团队之前在新技术研发方面的成就，领导提议由孙昱牵头来全职组建新的数字研究院，为集团的长远数字化发展打下基础。至于部门如何组建，怎么做可盈利的数字化业务，如何把数字化和现有业务结合到一起，都让孙昱来规划。
孙昱有点犯难，他之前提议成立业务数字化部门，一方面既希望企业能统筹研发能力来探索业务数字化，另一方面也希望能在新部门兼职工作，两头兼顾。
是继续搞医疗项目，还是全身心投入到数字化转型？为此孙昱考虑了一个晚上，最纠结的还是不想离开医疗中心，自己的很多能力都是在这里锻炼成长起来的。但同时也非常希望有个机会，能从企业层面实现他的数字化理想。
孙昱接下了任务，第一时间就找到了另外两位「剑客」：兄弟们，要不要一起搞？
那段时间，孙昱经常拉着李星亮与邓京楠，与领导沟通部门架构设想，三人都觉得新部门除了做全新领域的数字化研发，也顺带把全院的BIM力量进行统筹管理，让分散的力量得到放大。
但院领导的决心则更大，他们坚定的选择抛掉一切旧有体系包袱，重新建立一个技术研发型团队，以自研技术为主，去拓展面向未来的新业务。
这对于都在BIM团队担任负责人的李星亮和邓京楠无疑提出了巨大的挑战。
李星亮虽然面临着背负财务压力和动荡的团队，思考自己的BIM理想是否还能继续；但他对新数字化部门要涉及的相关软件开发技术、运维技术并不了解，如果舍弃一切加入进来，一切都要从零开始，而且新业务还完全没有眉目。
邓京楠则希望自己的原则能一以贯之，也就是不去搞纯技术研究，而是密切接触一线的市政项目。
李星亮还去找了两位老领导抛出了自己心中的困惑和疑虑，领导的一句话让他彻底放下了担心：你跟孙昱、邓京楠合作，是同为BIM人和多年朋友之间的默契配合，这种默契是新部门发展最稳固的三角形。
最终，三人达成了统一意见：孙昱负责部门全面统筹和管理，李星亮则以新的身份全职加入，发挥自己在BIM中心的部门管理和资源协调能力。
邓京楠则兼顾两个身份，一方面兼职加入这个新的研究部门，去跟产品经理和研发人员对接；另一方面继续保留在市政工程创新研究院的职务，这样才能继续密切地接触项目，从项目拿回真实的业务开发需求。
2022年3月，湖南省院数字研究院正式成立，由孙昱带队负责，省院三剑客在数字研究院合璧。
部门成立，得先确定什么事先做、什么事重点做、什么事不做。
于是，孙昱根据之前对行业的想法，写了大致的发展规划，然后带着几个人出去走了一圈，看看国内跟工程行业相关的数字化公司都是怎么做的，有没有相似思路可以合作的企业。
先是去了上海调研，拜访了七家公司，从设计公司到游戏引擎公司都聊，每一家聊完，晚上回到住处就进行头脑风暴，整理思路。
一边走一边看，一边思考一边写，这趟走下来，数字研究院的发展纲要和方向基本就定下来了。当时制定了两个大方向，一是对内进行传统工作的数字化赋能，二是对外进行数字化业务拓展。
➤ 第一对内赋能，是指打造一款面向未来的建筑设计软件，主要针对方案到初步设计阶段。
从一线摸爬滚打过来的他们非常清楚，参数化设计是个提高效率的好东西，但对于很多设计师来说门槛还是太高了，想解决这个问题，就要把工具变得更简单、效率更高，实现对传统模式的全方位超越，才能让设计师愿意用。
数据驱动、算法辅助、设计造价一体化、规则逻辑内嵌、二三维一体、数模分离、格式兼容、轻量化等等，这些都是以前行业所有软件的痛点，也是研发新软件要具备的特性。
➤ 第二个对外拓展，则涉及了三个任务。
一是基于游戏引擎和WEB服务，开发运维相关的数字化平台。
二是要在图形引擎方面，打通一些基础服务，结合平台做物联网和AI方面的研发。
三是结合英伟达公司的Omniverse平台和USD格式，在数字化生态建设方面做一个前瞻性的研究和布局。
虽然数字研究院这个名字取得很响，但那时候包括老哥三位，其实一共只有五个人。
他们总体上的需求是，不能是纯做传统业务的，包括传统的设计师和传统的BIM工程师都不行，必须熟悉参数化和至少一门编程语言等等。
他们写下了一条又一条的招聘需求，C # 开发、游戏引擎开发、后端和前端研发、产品经理等岗位纷纷出现，一场特别不像设计院招人的招人活动就此拉开序幕。
大家总说好工作不好找，但反过来对于新成立的团队来说，最难的就是招到人，像是有编程能力的建筑师、懂建筑工程的产品经理，真的是一才难求。
除了传统的招聘模式，由「三剑客」加上团队初始成员之一的龚灵力博士拼凑成一个招聘小组，日以继夜，自己去新型招聘app上搜索合适的人员，主动联系，一个个去聊。
李星亮回忆起来说，那会儿脑子里全都是招人。有次出门调研返程在高铁站，几个人遇见了一位同行小伙子，一聊正是他们需要的人才，拉着人家聊半天，还把火车给误了。
面试的频率很高，但其实几个人都没什么经验，对自己要开发的东西需要哪些知识，只有模糊认知、缺乏系统深入的了解，面试都是集体面试，避免出现个人误判情况出现。大家一边招聘一边学习，接触到很多新的行业和新的互联网领域的专业名词，三人也在不断拓展自身对互联网行业的了解。
是的，我们总看到技术问世的成果，却很少去了解背后七七八八的付出，连招人这样的事，在一个新的领域都是需要学习的。
后来面的人多了，才逐渐找到些感觉，每个人都能问出不同的问题，各自的关注点也能互相弥补，更全面地了解面试者。团队也就在这样的过程中，逐渐壮大成型。
或许你会想，人招到了，接下来就是在管理层的领导下启动研发，一段时间之后产品破壳而出。
但真实世界的故事，不会这么顺利。这些年接触那些厉害的团队，我最大的感触是：永远不会有所谓「万全准备」的时刻，你就是要跳下悬崖，在落地之前把降落伞造出来。
大多数时候，数字研究院都是一边开发、一边做项目、一边结合需求招人。
有了一定的人员规模之后，孙昱就按照原来的计划，把人分成了两个团队，一个负责对内提效，另一个负责对外业务拓展。
对内提效的方向主要是设计工具的研发，这在之前的团队工作中就已经有了不少积累，无论是在各种三维设计软件中的二次开发，还是一些自动算法的研发，都已经有了很多可复用的技术能力。
另外，他们还开辟了一条很早期的技术路线，当时英伟达发布了3D协作、渲染和仿真平台Omniverse，数字研究院就第一时间关注，并尝试基于这个平台做研发工作。2022年英伟达举办了全球Omniverse开发大赛，全球只有四位获奖者，其中两位都来自数字研究院，属于是国内遥遥领先了。
很多有研发能力的设计团队，在走上数字化转型的路上都会遇到一道瓶颈：能不能完成从散兵到正规军的跨越，就决定了能不能走上专业化的路线。
比如，当时基于Rhino开发，每个队员都是基于个人单打独斗的经验，比较擅长的是写参数化脚本或者简单的二次开发，只会关注这个功能是不是可以实现，而不太在意其他人能不能看懂，大多数成员也没有经历过正规软件公司那种架构明确、人员之间密切配合的过程。
孙昱很快意识到，要做一套完整的软件，要把底层的架构和完整性设计好，把所有人的能力拧成一股绳。
这还只是对内提效的部分，对外业务拓展方向，光靠计划就更不够，还需要有来自项目的外力来拉动。
最近几年，邓京楠经手的各种项目不少，但要说分量够重、对数字化影响力比较深远的，还要说下面几个。
第一个是前面说到的深圳五指耙水厂项目，拿下来BIM全过程咨询，接触到了BIM运维，做了数字孪生管理平台的Demo，虽然没有拿到合同，但却打磨了团队，为后来打下了基础。
第二个项目，也是第二次做运维平台的机会，来自长沙本地。
2022年，他在长沙市洋湖再生水厂这个EPC项目中抓住机会，前期做实了BIM咨询服务，项目的业主方对新技术的接受度非常高，双方就聊，既然前面用了BIM，那能不能把数字成果用到后面的智慧水务运维平台上呢？
从提出想法到最终执行落地，中间花了一年多的时间。过程中数字研究院成立，能给邓京楠提供技术支持。
我们站在现在往回看，「由设计团队开发平台，服务于甲方运维工作」是一个比较常见的玩法，可选的技术路径也很多很成熟，但回到当时的阶段，作为设计院数字化转型的探路者之一，他们可以借鉴的经验其实相当少。
比如图形引擎方面，他们就在可视化效果更好的UE路线，和门槛更低的WebGL路线之间考察了很久，后来还是根据业主的偏好和自己的能力边界，选择了BIM+UE引擎的数据可视化方案作为突破口。
最终这套诞生于深圳项目的方案打动了长沙的业主，把BIM数字孪生部分交给了邓京楠的团队去做。
基于这个方案，他们继续往前迭代，解决了很多技术瓶颈，比如UE引擎怎样无缝接驳BIM模型，比如同屏三角面数优化带来更丰富的显示效果。还尝试在平台里做一些自动化的模型处理，比如模型构件加物理碰撞、管道内介质加流动方向、构筑物流体融合CFD模拟结果，等等。
事后回忆，邓京楠说，这个项目把真把团队累得够呛，加班熬夜是常态，但对他们来说项目真的很重要，有时候人生就得拼这么一次，才不负难得的机会。
项目最后得到了业主的认可，也对内探出了一条道路：拿项目的业务部门和搞研发的数字部门合作，这事有得搞。
做了十年BIM，终于见证了BIM真正走到了运维阶段，真不容易。
在那年年底内部的交流会上，邓京楠分享到：「这是湖南省院市政给排水领域第一个完全自主研发的纯数字化项目，我们相当于省院的一支特种部队，把相对有限的人力资源和技术资源组合到一起，打赢了一场局部的胜利，等待我们的，是后面更大的正面战场，智慧楼宇、智慧水务等等，都是可以闯的一片新天地。」
他说出这些话的那个时间点，正是我们所说的「BIM草莽时代的终点，数字秩序时代的开端」。中国有无数凑合着拿点小项目的团队在这个时间点放弃立场，也有很多有志在数字化方向的团队铆起来一股劲，积蓄了那么多的技术资源，准备迈上那个很高的台阶。
那时候看，专业的软件公司有着绝对的优势，但传统设计公司也有自己的核心竞争力，那就是对业务的深度理解。
当时市面上已经出现了不少BIM+信息化管理的软件，但那会软件公司提供给业主的是自由度比较高的「半成品平台」，业主需要专门有人去配置表单和流程；而邓京楠他们的设计咨询身份，长期跟业主在项目上打交道，对他们的流程和需求更了解，能帮业主把这些项目配置好，业主拿到平台开箱即用，也不用担心合规性。
业主需要的是简单易用地解决业务问题，这就为团队的生存竞争撕开了一道缝隙。
另外一个突破口，就是市政水务专业特有的需求——水处理构筑物的数字化分析模拟。
邓京楠他们用CFD模拟来解决有限元和速度矢量的分析，然后把数据结果和UE打通，到引擎里面去实现可视化，需要解决的主要是做大体量场景CFD模拟的计算机算力问题。
同时，业主关注的那些水厂项目的细节，比如涉及拆改的部分，哪些构筑物要拆，哪些地方要和原有的管道做迁改和接驳，哪些作业面和临建区域在实施过程中需要转换，都可以方便地追踪定位，快速地和施工方进行交流。
这样的项目跟下来，邓京楠他们又对水务项目的施工和业务有了更深的理解，甚至后面有的项目，他们做出来的施工作业指导，直接被施工方拿去就用作组织设计了。
这个项目一直到2023年底竣工交付，期间邓京楠也正式开启了市政工程创新研究院与数字研究院的跨部门兼职身份。这种跨部门任职起到了很大的作用，他可以一边把真实项目中的数字化需求和场景带回来，同时又可以站在数字研究院的立场去考虑可行性。
无论出于工作关系还是多年交情，孙昱对邓京楠的项目，一直都给出最大的资源支持力度，两人基于共同目标与信任基础，业务逻辑与产品开发共同发力。这或许就是当年领导说的那种「来自多年默契的稳固信任」。
数字软件的研究开发离不开用户需求，只有用付款来投票验证的需求才是真需求，才可能被复制到更多的项目中去。
比如做平台开发的业务，原理上都是可视化引擎加上一套信息管理系统，再加上算法、物联网数据，这套逻辑在开发侧没有本质区别；而实际上它要去解决业主在各种场景的具体问题，这些需求很大程度上来自于业务部门和运维团队，不能闭门造车。
两边团队在长沙洋湖再生水厂数字孪生平台上的合作，突破了很多技术壁垒，也让他们看到了向上发展更大的可能性：要不，我们正式开始研发智慧水厂的平台吧？
对于两个团队来说，这都是一个全新的领域，如果干成了，那就不仅仅是签一个合同、满足一个项目的需求，而是形成一套通用性的产品和服务，打开新的局面。
说干就干，孙昱、李星亮在数字研究院负责资源输出，邓京楠则衔接两边的产品和研发团队，正式成立了数字水厂智慧运营管控平台的课题。
➤ 首先是需求分析，也就是在工艺层面，要理解一个水厂的规范化管理都有哪些需求。其中最重要的是合规性，这一点业主最在意。
➤ 第二步是做架构、拆分功能，要用哪些功能模块来满足这些需求，还需要知道需要收集哪些数据，包括物联网工控设备采集的和人工填报的规则等等。
➤ 第三步就是正式开发，把这些功能逐一落到代码层面，再把功能封装整合，形成一套可复用的系统。
市政创新院有几位领导和同事原来就做过市政工艺研发，相关内容的梳理工作做得非常扎实，需求分析和业务逻辑就由他们负责；数字研究院有其他项目的积累，就承担了具体功能、后端和前端等的研发工作。
团队一个月内做出了一个Demo，然后不断地补充人员、修正方向，逐渐走上了正轨。
这个过程中，管理者的协调工作是很重要的，说到底大家是来自不同的两套班底，产值目标不同，驱动力不同。面对甲方的团队更像是在做项目，要优先保证项目的成功；面对研发的团队则更像是在做产品，希望做出来的成果能适用于后续其他项目。
更重要的是，很多转型数字化服务的团队都会面对「先有鸡还是先有蛋」的难题：如果所有功能都从项目来，都是客户愿意买单的，这样的研发自然最安全；但若是所有功能都只等有项目需求才开发，可能会错过宝贵的创业窗口期。
所以，尽管这个课题在外界看来是一件「撸起袖子加油干」的事，但对于三剑客，都在这件事上都承担了不小的协同和管理压力。
好在这时的三人，早已不是草莽时代那几个埋头钻研技术的年轻人，经历过这一路的摸爬滚打，他们已经成熟到可以在压力之下，向外界稳定地输出秩序。
除了和邓京楠深度配合的水厂数字孪生项目，数字研究院也有来自其他业务部门的项目需求。
湖南省院有一个能源科技公司，主要业务是建筑楼宇的合同能源管理，利用自己专业工艺知识和工程经验，帮助业主节省能源开支。
总的来说有两种模式，一种是帮助业主节省运营费直接获得佣金；另一种是代替业主进行项目投资建设，并通过高效运营节能来获得回报。他们和数字研究院讨论利用BIM和数字技术，帮助他们提升服务能力，拓展服务范围。
探讨的结果，是可以合作研发一套能源方面的综合运营管理平台。
一方面，把电费、水费等能源管理数据和设备运转情况都可视化呈现出来，给业主方的管理决策提供直观的依据；另一方面是针对用电量比较大的空调系统，把工艺控制模型、专家经验和AI算法融合进去，把以前的人工定时调控变成自动调控，结合实时工况进行实时控制，甚至能结合天气预报等数据给出能源管理的预测和建议。
李星亮和孙昱商议之后，这个方向的研究也很有价值，于是责任到人，开启了研究。
至此，数字研究院成立至今所有的研究方向，基本都已经启动，并有了项目依托。
在2022年底之后，团队有了初步的规模，经过一系列对内和对外产品的打磨，产品线逐步迭代丰富，整个2023年也是他们科技联动经营的第一年。
和邓京楠的侧重点不同，李星亮把主要的精力放在了部门的制度建设、资源协调和人员管理方面，目标是打造一支执行力强、专业度高的数字化团队。
作为孙昱的搭档，他在团队管理合作中默契地找到了互补的关系。内敛又很沉稳的孙昱负责整个部门的发展战略和产品布局，外向又温润的李星亮则负责团队内外部的协调、沟通和执行管理工作。
前两年，李星亮还研究过编程语言、机电参数化设计等方向，希望带领团队将BIM专业化应用落地。而如今，他已经从原来的跟BIM软件、技术打交道，变成了更多的和人打交道，把年轻人推到台前，自己则在幕后结合设计企业数字化部门的特点去建立规章制度、对接院内外的资源，保证团队能按照孙昱的规划一步步落地生根。
对于数字化部门的管理工作，他逐步找到了自己的方法论，他在年度会议上分享到：「作为技术落地型部门，我们的一切研发应以产品发布和落地为导向，所有同事都应该跟部门的核心研发产品产生联系」。
困难和问题还是存在的，比如项目紧急和人员紧张的问题、跨部门甚至跨单位协作效率的问题、平衡人员创造力和管理标准化的问题，等等，这些都不是技术能解决的。要做好这些工作，不光需要学习管理知识，更需要了解新的技术和特点，对于李星亮来说，都是全新的功课。
这就是所谓从草莽时代到秩序时代的变化。人和BIM都经历了鞭打，来到了中年，不再儿戏、不再冲动，却多了些沉稳和坚定，用正规军的打法去对冲行业的不确定性。
所谓人的价值，不就是解决了旧的麻烦，再去面对新的困难吗？
两年时间，数字研究院整个团队在上述所有的内部技术积累、外部项目牵引，以及院里同事们的注视下，快速迭代，只等交出了第一份答卷。
2023年11月，湖南省院在江雅园总部举办了第二届科技大会&数字产品发布会，数字研究院一举捧出了七款产品。
这份答卷我初见的时候非常吃惊，但今天我们把故事一点点讲到这儿，所有的前因后果你都已经搞清楚了，背后的逻辑有迹可循。
这次发布的七款产品，其中三款来自孙昱「内部增效」的规划，也就是给设计师赋能的智能工具。
➤ AI创意设计平台HD-AidMaster，由贺成发布讲解。
2023年AIGC爆火之后，数字研究院团队第一时间跟进响应，9月份就推出了第一版自己训练的模型，后续一边迭代第二版大模型，一边完善前端的交互，才有了这款产品的发布，可以借助自主训练的AI模型快速出概念图并进行各种修改和修复。
➤ 基于英伟达Omniverse平台开发的AEC项目设计平台HD-Archiverse，由吴平凡发布讲解。
这是在2022年英伟达全球开发者大赛获奖之后，把所有插件整合到一个平台里，又设计了完整的交互界面、融入了AI功能，形成了一整套基于英伟达OV的高效设计解决方案。
➤ 基于Rhino平台开发的建筑场地和地下结构的数智设计工具HD-Gaia，由杨灵发布讲解。
产品雏形在2016年就有了，由数字研究院的龚灵力博士负责更新迭代，把地质、土方、锚杆、桩基等专业的自动化设计和计算都做到了一起，形成了四个大方向、30多个功能，能极大提升结构专业的设计效率，可以把地下那些看不见的土方、基础等工程量一览无遗的放在了甲方面前。
孙昱说，这些年他们深知一线设计师的诉求与痛点，这些设计工具，就是要比传统的方法更快、更准、更好，实现全方位的超越，一旦成熟了，也就能有底气地去推广，对设计人员来说，迈过了改变习惯那道坎，效率和质量都提高了，就能得到实在的收益。
除了三款对内提效的产品，另外四款产品则来自新业务拓展方向。
➤ 基于虚幻引擎5的云端数字孪生运维解决方案，由余乐发布讲解。
这个云端数字孪生产品以「云游戏」开发模式为灵感，打破了BIM和游戏引擎的技术壁垒，融合设计、施工与运维的数字化资产，满足多业务场景的数字孪生需求，打造好看又好用的真数据平台，为项目的运营管理提供全新的视角。
➤ 融合数字孪生与智能算法的水厂运维平台，由邓京楠发布讲解。
这个产品将业务逻辑+BIM的数字孪生技术作为切入点，以简单易学、标准规范、美观好用作为开发目标，统筹数字化、可视化、智能化技术规划平台架构及功能模块，实现了移动处理、安全覆盖、报表生成、过程全记录、事件驱动、决策辅助、运行自动、信息监测的水厂数字化运营管控平台产品。
➤ 基于自控技术、物联网、AI等技术研发的智慧能源管控平台，由陈垚霖发布讲解。
产品依托智能化系统集成及自控技术，以数字化的能源优化调控和智能运维管理为核心，以物联及通信技术为纽带，以AI及大数据为引擎，将建筑能源、人员、设备等维度数据汇集打通，围绕建筑能源治理难点痛点，借助数字化手段实现在线监控、科学决策。
➤ 基于智能传感、北斗导航、视觉传感和图像识别等技术开发的建筑安全与健康智能监测解决方案，由袁峥嵘发布讲解。
这个产品能为建筑物运行监测预警、健康状况评估提供科学依据，并对建筑物发展态势及潜在风险提出预判，实现对建筑物全生命期监测和管控。
这四款管理平台方向的产品，全是来自真实的项目需求，比如从数字化水厂的解决方案中来，再迭代到相对通用性的方案。
目前类似的智慧管理项目，有了相对准确的模型，团队只要花上一天左右的时间，就能做完可视化的功能，后续只要根据具体的管理场景搭建、数据格式转化、物联网检测数据对接等，去开展工作就可以，前面很多的工作流程已经实现了通用框架的复用。若是你想合作，大可以放心地联系。
发布会中，除了其中一款智慧水厂数字孪生管理平台，是由邓京楠上台演讲护航，其余产品的发布都交给了新一代成员，三剑客站在幕后，鼓励着每一个登台的年轻人。
2023年数字产品发布会的产品发布人（从左至右：贺成、吴平凡、陈垚霖、杨灵、袁峥嵘、余乐）
李星亮告诉我：「部门发布这些产品，其实都跟团队的愿景分不开，那就是“数字构建幸福之城”。我们希望打破建筑行业数据和信息壁垒，提升人们在建筑内外生活和工作的安全、便利、品质。」
这些软件和平台一直在逐一持续迭代。时至今日，在我整理这一期文稿的时候，他们又在筹备「湖南设计第三届科技大会暨数字产品发布会」，更多的新产品和更有落地价值的迭代产品也会和你见面，还带来了新产品——智慧楼宇综合管理平台，把去年几个运维产品的核心技术进行了优化，实现了楼宇多系统的一体化集成管理。
他们也非常期待合作方、用户和资本的支持，把这件事更好地做下去。篇幅原因，我们无法展开这些产品和成果的细节，如果你有合作的兴趣，可以扫下面的二维码，更多地了解产品、联系三剑客，也可以期待今年他们的发布会。
又到了该落笔的时候，但人生如旷野，故事不会有真正的结尾，新故事才刚开始。
对于邓京楠的团队来说，目前在数字孪生可视化方向上，经过几个项目的历练，可以说是站稳了脚跟，下一步主要是把各种数据治理和智能工艺的功能融合进来，进行迭代升级的工作。如果能继续突破，那就可以拍着胸脯说，实现了全方位真正的数字孪生。
邓京楠知道，后面要做的工作难度更高，时间周期更长。研发部门的未来很可能是一个科技部门，身在其中的每个团队都需要找到一条可持续的业务线。
他的团队是把BIM资产可视化作为攻坚第一战，进入数字化平台的领域，未来的目标之一，就是把可视化的能力应用到更多项目中去，然后把它当做一个底座，去跟其他业务更紧密地结合，去攻坚更多的技术，比如水务既有设施的逆向建模，比如倾斜摄影、点云扫描和BIM模型的融合呈现等等。
也正因为如此，在设计行业哀鸿遍野、逃离的声音此起彼伏的2024年，我没有在邓京楠口中听到抱怨的声音。能做的事情还有那么多，逃什么逃？
李星亮告诉我，数字研究院有个微信群，取了一个非正式的群名称叫「HData董事会」，意思就是：加入团队的朋友，都像是一起创业的公司董事，为每一个参与者提供尽量宽松的环境，让每个人自由发挥才华去搞创新。
这在过去的两年，确实给团队带来了非常多的活力，可任何一件事都有正反两面，在相对不好生存的年月，过于宽松带来的负面问题更加凸显，管理者需要去思考，如何通过规章制度的建设，去优化管理流程，规范团队工作，才能让团队更好地生存下去。
目前数字研究院算是个中型团队，未来团队规模大了，有可能继续拆分，甚至有可能独立出来成立一家科技公司。有希望和期待，同样也要解决无数的问题。
这需要更多年轻人的加入，李星亮更愿意做他们幕后的支持者，为每个同事带来收获从而为团队创造价值。
孙昱说，建立一个团队搞研发，始终是一条很难走的路，从单点应用到一款成熟完整的产品，并不是通过简单的学习就能掌握的。传统企业团队的数字化转型，看起来很美好、很酷，只有躬身入局的人，才知道里面有多少磨难。
未来数字研究院需要改变管理模式，以前走的是大家自由发挥的路线，现在规模到了50人，未来还会继续扩大，纯扁平的模式也许不足以继续支撑这样规模的合作。
他们已经尝试了一些新方法，比如把人员分成几个小组，每个小组根据经验和资历评选出轮岗的组长，每半年一轮换，希望在过程中培养出新一代的管理者。每次面对一个研发任务，都会拆分成更明确、更细致的任务，每个阶段要有一个可验证的里程碑，然后再根据新的目标制定相应的节点计划。
孙昱和我说这些话的时候，眯着眼睛，不紧不慢，头发有些花白的他，已然一副正规军将领的气质。
写完这篇故事，我不禁感叹所谓中年，人如此，技术亦然。没有蛮荒时代那么冲了，多了些饱经磨砺之后的稳重。同时也微微一笑，这些年过去，全国的BIM剑客们有那么多人还在，真好。
三剑客的故事，是整个团队发展的缩影，也是这个时代变迁的缩影。
从上一篇八年往事到今天，圈子里有很多老友离开，也来了很多新人，我看到整个行业的变化，就是从蛮荒时代向秩序时代的转变，人，也是从开荒的散兵向正规军转变。
而所谓「正规军」，就是那些依然留在牌桌上的力量，逐渐结束开荒式的探索，就像滚雪球一样，凝聚到同一个方向，形成更强大的合力，去解决更大的问题，办更大的事儿。
行业里可用的基础设施更好了，可选的技术路线更成熟了，与此同时，可探索的方向没有那么多了，机会更向着先行者聚集，入局的门槛也要高得多了。
比起上个技术开荒，每天都在出新软件、新技巧的时代，你可能觉得这个时代没那么热血、没那么有趣。我却觉得，它依旧值得观察和期待，只是需要你往后退一步，不再是关注某一个技术细节，而用更全局的视角去看行业发生的变化。
那变化背后，是企业级甚至国家机器力量在远处的山间发出的一声声闷响。建筑业的数字化洪流，在整整一代人的推动下，才刚刚在山头上聚集成势，瀑布的口子，都还没有被冲开。
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