在我们认识的朋友里，有三个人很特殊，他们就职于同一家设计院，分属于三个不同的部门，都从事 BIM 工作，也都经历了各自的迷茫和探索。有趣的是，在国内设计院普遍不怎么接受 BIM 的情况下，他们却带领自己的部门，闯出了迥然不同的三种 BIM 模式。
他们就职的企业是湖南省建筑设计院有限公司，以下咱们就简称为湖南省院，三个人戏称自己为「省院 BIM 三剑客」。
今天我们就讲讲这三剑客的故事，也许能给不同阶段的小伙伴带来启发。
特别注明：一家成功的企业，尤其是像湖南省院这样的大型国企，在十几年的 BIM 技术探索之路上，有无数领导层的决策和支持，以及各分院无数工程师的探索。为了故事紧凑好读，避免歌功颂德，本文管中窥豹，只讲述了这三个比较有代表性的人的故事。
序曲
李星亮皮肤黝黑，吃饭喝酒总是话不太多，笑的时候眼睛会眯起来，闪着聪明的光。他喜欢运动，尤其喜欢水上运动，家里还放着皮划艇。
和很多毕业就进设计院的人不同，李星亮是干施工起步的。2010年，他在重庆大学毕业，进了中建五局三公司重庆分公司，在现场学习机电施工和预结算。
刚进公司整个项目机电部就只有他一个人，学得最多的就是放线、用经纬仪布置临水电。项目对进度要求很高，但由于场地复杂，工程进度时快时慢，经常发生窝工事件。也就是那时候，他在师兄那儿听说了一种很牛的技术，可以提前解决施工中碰到的各种问题。
不过这个技术需要配置比较高的电脑，而当时李星亮一个月工资只有1600块钱，买不起。好在那位师兄为了学习技术，专门配了一台电脑放在寝室，还买了好几本教材。于是他就经常趁着师兄去工地的时候偷偷溜回寝室学习。
那时候琢磨的东西无非就是 Revit 的软件功能和建模方法，但在当时的李星亮看来，简直就是一款超级的「模拟城市」。
经过了一年多的积累，李星亮对机电施工流程和方法有了些了解，领导给他安排了另一个项目机电经理的任务。虽然项目离住处特别远，单程就要跑四个小时，但考虑到机会难得，他还是义无反顾地应下这个差事。
在项目上，李星亮一个人建立了全部土建、机电、场地BIM模型，指导劳务班组的施工预留预埋，解决水泵机房的管线安装工序问题。
这些应用如今看来很普通，但在当时的李星亮看来，简直是找到了人生的方向。到了2012年底，李星亮下定决心离开现场的施工和预决算事务，向公司递交了辞职信，找一份全职的 BIM 工作继续探索。
2013年初，李星亮参与了三场面试，都是 BIM 设计岗位，他最终选择了自己家乡的湖南省院，成为了省院 BIM 中心的第一名正式员工。那时候 BIM 中心其他七个人都是从各个分院所调配过来的，大家就称李星亮为「第八铜人」。
文正书院，既是李星亮的第一个设计项目，也是他的第一个专职 BIM 项目。他主要在这个项目中探索全专业 BIM 设计和出图，也同时学习暖通设计。
这个项目他们实现了湖南省院第一次多专业 BIM 出图，包括平面图、系统图、大样图，也通过 BIM 解决了屋顶空调机组布置、室外排水口定位等问题，不过因为效率的原因，电气和结构专业没有用 BIM 出图。
在探索其他项目 BIM 全专业设计的过程中，他们也遇到了困惑。文正书院体量很小，但后续项目动辄上十万方，施工图反复修改，又要短期快速出图。
起初定下来要做BIM全专业设计，但到了最后由于时间太紧，都只能退回到 CAD 设计。也正是从那时候，他们开始面对困扰很多年的 BIM 正向设计修改效率问题。
有问题不代表探索就要停下，相反，存在问题才是人发挥价值的机会。尽管遇到很多困难，但大家的热情很高。部门发展很快，到年底的时候已经有 15 个人。
2014 年，有了前面的技术探索，湖南省院决定开启全院 BIM 技术的推广工作，第一件事就是结合两个院重点项目，培养全院 BIM 骨干。从各生产部门抽调了将近三十位骨干设计师，参与这两个项目的 BIM 工作。
他们把其中一栋超高层项目模型拆分为 7 个区，每个区分别配备 BIM 人员和设计师，相互之间取长补短。通过这两个项目，他们为各分院输送了大批懂 BIM 的设计人员。
也是在这一年，李星亮所在的 BIM 技术中心更名为 BIM 设计研究中心。
从传统岗位抽调过来参加培训的人员中，有一位搞结构出身的老员工，就是今天的第二位主人公：孙昱。
孙昱长相比较成熟，操着一口标准的南方口音，说话总是低调和善、不紧不慢，标准好男人，从不喝酒，周末除了踢球看电影，很少出门。
他以前在一家民营企业做结构设计，2010 年就进了湖南省院，在建筑一分院继续做结构。2014 年响应全院的号召，到 BIM 中心去做培训。
培训之后，孙昱还是回到了原来的岗位继续画图做设计，毕竟那时候 BIM 技术还很难真正进入到生产环节中去，市面上还没有很好的结构 BIM 设计工具。孙昱的 BIM 工作暂时搁置，下次再拾起来要等到一年多以后了。
第三位主人公也是在这一年加入的湖南省院，他也是做结构出身，名叫邓京楠。
邓京楠声音洪亮，说话干净利落，喜欢尝遍各地美食，在桌上总有一种「年轻有为」的领导气场，喝酒很容易脸红，聊到动情处总习惯把眉毛「八字」地皱起来。
2008 年，他毕业进了长沙一家央企冶金设计院，入职之后就参加了 Revit 培训。当时一起参加培训的有不少同事，不过大家对这个新软件的兴趣消失得很快，整个分院只有他一个人坚持用这个工具。
此后的几年时间，邓京楠的兴趣也逐渐从三维建模软件开始转向了 BIM ，自己也很喜欢折腾。那时候 PKPM 有一个专门导出到 Revit 模型的插件叫 RStar，不过只能导出构件，他看到论坛里有人用共享参数把钢筋信息加入到梁里面做结构出图，他也做了一些尝试。
当时的本科生评工程师职称需要写论文，大多数人都选择用自己的结构设计项目来写，邓京楠则是写了一篇作为结构工程师用 Revit 做设计的思路，后来这篇文章还神奇的出现在多个BIM培训网站里。那时候起，他就开始逐步向专门的 BIM 方向发展了。
2014 年，湖南省院 BIM 中心正在招人，邓京楠反复考虑，最终投了结构工程师的简历。不巧去面试的时候，BIM 中心已经招满人了。
当时正赶上省院在整体推动 BIM，各个分院也要培育种子选手，邓京楠参加了市政分院的面试，聊得比较愉快，就正式入了职。
既然是以 BIM 为契机进来的，自然就要做 BIM 相关的工作。第一个接手的是一个水厂总包项目，主要是用 Revit 尝试做出市政项目的设计成果。
邓京楠很快发现，民建那套管道族在做市政给排水项目的时候不适用，明明设计图纸管道上弯距离墙体还有一段距离，但用 Revit 建出来就会管道碰墙，最后发现原来是民建的管道大多为小管径，系统使用弯头族的转弯半径计算规则和市政大管径管件不一样。
于是他花了不少时间，参照钢制管道图集重新做了一套族，包括可自适应管径的各种管件、阀门、设备等，那套族直到现在也还在院里被使用。
2014 年，未来的「三剑客」在舞台上聚齐，故事正式开始。
这一年，李星亮开始了全职 BIMer 的生涯，编制 BIM 标准、管理手册和机电样板文件，制定发展规划，组织了第一届 BIM 文化周，但整体上工作成果还是和传统设计结合度不高，对各部门的培训也只是在软件层面。
这一年，孙昱还是在他的传统岗位上做结构设计，BIM 对他来说仅仅是一个值得关注的技术，甚至对于整个建筑一分院来说，BIM 都只是暂时了解，搁置了下来。
这一年，邓京楠身在市政院做着基础性的 BIM 工作，他正在创建的族库和样板，是搭建个人和部门未来的积木，如何生存下来，将会是他未来几年要解决的问题。
这一年，整个湖南省院都在 BIM 的黎明前摸黑，只看到对岸影影绰绰的景色，河里有多少石头、怎么才能摸到，谁也说不准。
李星亮所在的 BIM 中心，推进着五个方面的研究工作，包括标准体系、培训体系、新技术研发应用、平台建立和对外咨询，同时对每一位 BIM 人员进行了任务拆解和分工。
生产方面，BIM 中心对孙昱和邓京楠团队的项目进行技术支持，对外 BIM 咨询项目也在这一年开始启动，完成了几个项目的参数化、人流疏散模拟、精装修设计等探索工作。
整个湖南省院对 BIM 技术的推广也保持着比较大的支持力度，对机电院、市政院的 BIM 团队重点培养，这一年全院有 BIM 技术能力的设计师数量突破了 100 人。
李星亮他们还组织了第二届 BIM 文化周的活动，主题叫「BIM 求实之路」，邀请 400 多位业主合作单位、设计同行一起探讨设计和 BIM 技术，类似的工作在后来以各种形式被不断重复，也在省内打造了新技术领域的文化输出形象。
这一年，李星亮尽管只是部门的一名普通员工，做的却是标准 BIM 中心负责人的工作内容，他跟进项目 BIM 成果交付，研究 BIM 标准如何落地，也配合政府进行 BIM 推广路线的研究。
让他比较发愁的是，分散式的探索还是和真实项目结合度不高，一年下来真正能探索出来的生产性成果不多。他一直在思考，技术探索的本源还是市场需求，没人买单的成果不是好成果。
2015 年，BIM 中心牵头做了一件对后来影响深远的事：在全院开展了 BIM 竞赛，竞赛内容不是某一个具体的技术或者项目，而是各个部门拿出自己这一年整体的成绩来参赛。
比赛通知出来的时候，孙昱所在的建筑一分院已经把 BIM 搁置了一段时间，还没搞出什么成果，领导不太开心，就让孙昱牵头来负责这件事，既然参赛就得有点拿得出手的成绩。
孙昱就拉了几个做结构和建筑设计的同事，组建了一个临时 BIM 小组，选了一个仿古建筑项目参赛。离比赛截止还有两个月的时间，另外几个人都还没什么基础。大家既要学习 BIM 知识，还要去做应用创新，经常到半夜一两点才下班。
这个项目，他们先是探索了建筑三维表达，Lumion、Twinmotion、Modelo、Revizto等软件都是在那段时间学习的；场地和土方用上了 Civil 3D 和 Infraworks；结构方面，当时盈建科和探索者的结构转换工具刚出来，也做了全面的了解，为将来结构 BIM 的工作打下了基础；此外也探索了一下结构 BIM 出图的技术路径。
两个月的夜没有白熬，那次比赛孙昱的团队拿下了最佳创新奖。
2015 年，邓京楠所在的市政院也成立了 BIM 小组，抽调了工艺、结构、建筑、电气、总图、道路和桥梁七个专业的工程师，加上 BIM 牵头人邓京楠，一共九个人。
大家基本上都是从零开始，整个小组的 BIM 学习就由邓京楠来带。那段时间邓京楠也跑了无数次的 BIM 中心，自己对软件不熟悉的地方就跟那边学，包括 Revit 建模规则、后期渲染都先参考 BIM 中心的模式来做，项目类型上就在市政给排水和路桥两个方向齐头并进。
给排水方面，团队接下的第一个项目是郴州市东江引水工程，后来也成为了湖南省第一批BIM示范项目。小组从头开始一点点做 BIM 实施手册，做构件库，做 BIM 组织架构和人员策划，这套东西当时也主要是跟着 BIM 中心相对成熟的模式来学。
项目的一个突出亮点是通过全专业的模型整合，把一个水厂的工艺流程三维展示出来，让非工艺专业的设计人员或者其它项目参与方也能理解水厂是怎么运行的，同时也借助模型展示了不同工况下各种设备的运行状态。
在路桥方面，团队选择了当时很有代表性的梅溪湖西延线项目，其中还包括两座桥梁。
邓京楠先是和小组中道路专业的同事一起学习 Civil 3D 创建地形和道路模型，然后就琢磨怎么把 Revit 也应用到桥梁上。当时他们干了一件很猛的事，把一整个箱梁桥做成了全参数化的族，加了 200 多个参数，当时在院里汇报时还挺轰动的。
2015 年的比赛，邓京楠的团队把这一年在水厂和路桥的成果全部都拿出来参赛，取得了第二名。
2016 年，BIM 中心看到这种方式很能调动大家的积极性，又牵头搞了第二届 BIM 竞赛。
孙昱的团队这一年很猛，上一年「临危受命」做下来的事，奠定了孙昱后来做项目策划的风格，他会根据项目特点去发现一些新的技术切入点，找到局部创新的突破口。
这年新上任的领导看了之前大家的参赛成果，觉得 BIM 的潜力值得挖掘，就干脆让孙昱专职做 BIM。
他们就拿了几个单体小项目，尝试用模型直接做正向设计，也扎实地把结构正向设计思路给摸清楚了，但实际操作下来也确实很痛苦，因为结构专业需要有计算模型，但设计模型、计算模型和图纸三者没法统一到一起。
孙昱不愿意为难大家，就没有再继续强推以出图为目的的正向设计。
后来孙昱在一个项目里看到有人用无人机拍摄院里的新办公楼，很感兴趣，就跑去跟人家取经，还要来了成果自己研究。
很快，他们就接手了一个老城区改造项目，设计河道旁边的景观和小品，去那里坐车要五个小时，沿河走一遍也要一个多小时。而景观设计图一般都不会精准，图纸上的标高也不准确，做深化设计的时候专门跑到现场去测量特别费时间。
孙昱想到了之前接触到的无人机技术，就找了个无人机团队飞了一圈，把现场的点云和 OBJ 模型给建出来了。他们把模型给到规划所，再告诉他们怎么在模型里测量标高，后边问题就少很多了。
那段时间孙昱还参与了中南大学教学科研楼，这个项目从 2012 年就开始设计，给业主方做了很多 BIM 知识的培训。这也是湖南省院第一次和美国 Payette 公司合作，这个持续了几年的项目奠定了湖南院和 Payette 公司合作的基础，也奠定了日后很多大型医疗项目的基础。
这一年的比赛，孙昱团队的成果丰富，天上飞着无人机，地上跑着 VR，大家一看，非他们莫属了，不出所料，一等奖果断拿下。
领导很开心，孙昱就趁机和领导商量，过了年想成立一个正式的 BIM 工作小组，他希望把前面对正向设计的探索继续进行下去。
这一年比赛的二等奖，还是被邓京楠的团队拿下来了，不过对于未来，他却没有孙昱那么开心。
上一年成立 BIM 小组的时候，市政院给的指示是做技术探索，但抽调过来的成员其实状态并不稳定，除了BIM的探索工作外，还是需要兼顾日常的一些生产任务，一开始大多数人都对新技术比较感兴趣，愿意试试看。
但从 2015 年转到 2016 年的时候，小组里的很多人开始觉得不踏实，做BIM探索性质的项目不如做设计项目在收入上更有保障。事实上，当时在湖南市政项目的市场上甚至还没有对于BIM技术的需求。
于是，这个临时组建的 BIM 小组在名义上算是解散了，大家都回到自己原来的部门去做生产。
不过因为当时院里要求在生产部门尝试推广BIM技术，所以每个部门都要完成一定量的 BIM 任务，回到传统岗位的小组成员，也还要带着技术去项目中做 BIM 拓展，邓京楠则是配合着他们一起完成任务。
所以这一年的 BIM 比赛，邓京楠他们因为项目拓展多，涉及市政给水、排水、环境工程、道路、桥梁，以及后面要重点讲述的管廊，成果非常丰富，相当于市政院各个生产部门都在共同积累族库、样板文件和项目实施经验，于是同样拿下了二等奖。
比赛能带来激励，但不能当饭吃，只剩下两个人的市政院 BIM 小组如何找到存在的价值，成了悬在邓京楠头上的达摩克利斯之剑。
2016年，虽然院内推广如火如荼，李星亮所在的 BIM 中心作为院内先行者，最先遇到了发展方向上的矛盾，他也同样陷入了冰火两重天的迷茫。
首先，BIM 中心的业务在这一年迎来了最佳发展时期。因为前面所有比赛、文化周的宣传推广，各类咨询项目纷纷找上门来，很多省内外 BIM 标准编制工作全面展开，湖南在这一年成立了省 BIM 联盟，湖南院作为副理事长单位，配合联盟开展工作。
在技术和文化交流方面，李星亮的工作也干得如火如荼，这一年的比赛办得很出彩，年底的BIM文化周活动上，除了主论坛，还分别举办了机电、市政、结构BIM分论坛，展现了很多应用亮点。
如果站在全院角度来看，这一年进入了省院的BIM技术大发展时期。
但与之相对，在全专业推广技术的领域，对很多入门比较早的同事来说，管线综合、净高分析、空间优化这些 BIM 技术应用点早已经缺乏新意，部门同事纷纷表示应该先补充专业设计知识，再探索 BIM 技术。
领导也尊重大家的决定，所有人员全部调整到各专业组去做设计，只留了两个人负责日常 BIM 事务。
一开始制定的管理方案是 BIM 成员由各专业负责人直接管理，工作分配要经过专业负责人的同意，希望通过这种方式加强专业负责人和 BIM 人员对相互工作的理解。
但事与愿违，专业负责人对 BIM 的了解程度不够，无法合理布置工作，而且他们首先关心的是完成传统设计任务，这导致 BIM 人员的工作重心直接转向了二维设计。
虽然李星亮尝试介入 BIM 项目管理，但屡屡碰到二维设计的时间节点压头，专业设计组和 BIM 中心两边都叫苦连天。
领导在年底将 BIM 中心同事又从各专业设计组调回了 BIM 中心。可是，很多同事已经把自己的职业方向调整为提升专业设计能力，回去做 BIM 探索在很多人看来是太过模糊的未来。
于是，BIM 中心的同事在年底出现了大量离职现象，随之而来的是一个更加严重的问题：部门之前一直是谁擅长什么就做什么，没有归纳成标准工作方法。随着人员离职，很多BIM技术应用能力随之丢失了。
面对这样的局面，李星亮和邓京楠一样，都陷入了迷茫和思考。
2017 年开年之后，孙昱牵头的 BIM 小组成立，他作为负责人主要做结构设计，其余 10 个人都是自愿参加。
为了打造这个团队，孙昱花了不少的心思，请大家吃饭聊天，还用自己在 BIM 大赛获得的奖金，带着他们去海南玩了一圈。
回来之后，他们很快接手了第一个项目：衡山县体育馆。
这个项目首先确定了一个大的方向，钢架网明确了要用参数化的方式来设计，要探索和以前用 Grasshopper 完全不一样的路径。使用了 Dynamo 配合钢结构计算软件 3D3S，先根据建筑专业做协同模型，然后用 Dynamo 建网架出来，建四五种方案再去结构计算软件里进行初步计算，再最后选定一种。
以前的结构设计会出杆件图，但深化设计的工作一直是由施工方来做，设计师对现场理解没有那么深，大多数时候也不会去验证。
孙昱就和结构设计师提，要把这个项目非常规的节点给做出来并验算节点应力，做到心中有底，当时大家还没有掌握 Tekla，就选择了 Autodesk 的 Advance Steel。
节点深化出来之后，还用了一个插件，直接框选杆件和节点生成应力分析模型，不需要额外建模就能快速生成计算，这样不仅把深化模型做出来了，还把应力计算完成了。这样在很紧张的工期下，直接交付钢结构模型给施工单位，省了很多的时间。
这个项目拿了省院的第一个创新杯，还在欧特克大师汇上做了分享，大家也获得了不小的成就感。
下半年，院里又拿到了湘雅五医院的项目，对团队的未来影响非常深远。医疗项目体量巨大且非常复杂，当时十几个人的团队根本做不下来，于是又从其他组吸纳了一批人进来。
这个项目还是和美国 Payette 公司合作，院里的领导也非常重视，希望能趁这个机会脱离粗放的设计模式，用更精细的管理去完成项目，让成果更丰富，分析能更落地，从而打造更高水平的设计服务，相应也针对高端项目带来更好的收费模式。
孙昱跟随项目团队，两次到 Payette 公司进行设计交流，并学习他们的工作模式和方法。领导很用心，孙昱也很上心，花了几个月的时间去整理项目需要的族、模板和标准。
孙昱还总结了之前项目的经验教训，比如模型卡顿、施工单位要求分层交付模型等等，设计一开始就定了原则，要把模型尽量的拆分，花了半年的时间做了充分的准备。
正式做初步设计，反倒是速度比较快了，两个月的时间就顺利通过了初设评审，而且设计成果很丰富，各种彩图、分析图做出来有厚厚三大本初步设计文本。
到了正式设计阶段，工作也进行的比较顺利，从年底到 2018 年初，孙昱和他的团队正经用模型出了大量的图纸，直接盖章审查，变更也不是很多。因为时间周期的问题，机电设计在项目早期不能出图，但也用 BIM 做了主要管线的路由和机房的布置，帮助结构和建筑专业解决了很多难题。
这个项目孙昱下足了功夫，也做出了很多亮点。这时候他努力的方向已经很明确：BIM 技术应用的亮点不应该是表演性质的，而是要帮甲方解决问题，提高设计质量，从而提升自己的竞争力。
当时他牵头使用瑞斯图平台，每次模型更新都把所有人的成果上传到平台上去，大家遇到的问题也都在平台里统一安排和分发；利用倾斜摄影解决了现场已有地下管道的空间问题、和美方远程合作的问题；甚至做了很多的二次开发工作，帮助施工单位批量解决下料和采购的问题。
2017 年，李星亮所在的 BIM 中心总结了上一年的问题，把工作重点调整到 基于设计的 BIM 技术应用上，要让 BIM 技术和设计工作产生深度的融合。李星亮也临危受命，开始担任部门主任助理工作。
上一年因为人员流失带来的技术流失问题，也让他们意识到，人走了，要把知识留下来。于是开始着手打造院里的 BIM 知识平台，包括族、样板文件、出图设置、共享参数、出图表达、交付、汇报标准、BIM应用实施指南、项目服务流程等知识逐步开始积累。
他们把工作内容主要分成了四类：项目设计协作、BIM技术探索、BIM标准研究、BIM对外沟通，这几个任务完成度都比较高，还完成了省BIM培训基地搭建、BIM高峰论坛演讲、省BIM交付标准编制、BIM标准体系编制等工作。
他意识到，要发展 BIM 技术，不仅仅是换一套制图工具而已，更需要对建筑全生命期管理中的标准、流程，甚至利润模式作出改变。这对传统建筑行业的经营模式提出了巨大挑战，需要企业付出巨大的努力来逐步消化适应。
他看到，一方面，政府在快马加鞭大力推动；另一方面，实施企业却处处受限难以落地，以至于疲于应付阳奉阴违。他看到，建设单位缺乏项目管控措施，设计单位缺乏利益价值点，施工单位缺乏核心应用流程，咨询单位缺乏统一应用标准……
BIM技术的应用过程，各单位就像在雾霾中彼此障目，摸索前行，能隐约看清前方目标却生怕巨石绊脚，心有所向却步履维艰。
BIM全专业设计困局怎样化解？设计应用点如何落地？BIM设计怎样收费？设计阶段BIM模型怎样进一步利用？
带着许多的问题，他们在年底举办了第四届 BIM 文化周活动，主题的名字颇有几分沉重：「BIM·深耕·价值」。
这次活动，也不再采用过去核心论坛+展示的方式，而是更务实地采用交流沙龙的形式，第一批热血的青年到了冷静期，该坐下来好好聊一聊未来了。
如果说这一年李星亮的主题是「思考」，那邓京楠的主题就是「生存」。
作为少数一进企业就带着 BIM 光环的人，他既不像孙昱有着随时可以抽身回归传统的退路，也不像李星亮可以暂时放下生产任务去思考未来，他必须让自己的小团队找到存在的价值，等待下一个机会。
2017 年，其他人都回归了传统的岗位，邓京楠的 BIM 团队实际上只剩下了两个人。
这个配置显然没办法去做完整的水厂或污水处理厂项目，他们就换了个思路，主动去找生产部门，在项目里配合做重难点问题的 BIM 工作。
第一个项目是长沙第一水厂改扩建项目，因为是在原址上改扩建，厂区的位置已经被湘江、周边的建筑和绿地卡死了，邓京楠和孙昱住在一个小区，每天上班他都开车拉着孙昱聊一路，这个项目的情况正好可以用上孙昱在之前比赛中使用的倾斜摄影技术来辅助解决。
邓京楠就找孙昱取经，把技术拿来解决设计改造过程中新旧建、构筑物地面上的空间冲突问题；同时那个项目的地下管线涉及新旧衔接也很复杂，设计负责人员又恰巧是邓京楠的大学同班同学，他就顺便拉来了管线深化与校核的活，保证管线穿插的设计方案切实可行。
另一个项目是长沙市开福污水处理厂，项目中有个曝气生物滤池构筑物，涉及多个工艺功能区间平面叠合，土建空间特别复杂，据说在施工期间设计与审核人员前往现场，居然在单体中走着走着迷路了。
邓京楠他们就想，既然连设计人自己都会搞晕，是不是可以采用 VR 的形式，让大家能沉浸式的进入到空间中。机缘巧合找到一家从游戏行业转型做建筑领域的 VR 公司，通过把 BIM 模型导入虚幻引擎来做第一人称视角的漫游，顺带研究了不同软件之间的格式传导。
最终的成果除了更真实的显示效果外，还把多工况下的工艺水流方向给模拟展示了。
也许是邓京楠运气好，也许是上天眷顾那些不泄气的人，那段时间一条新的业务线让邓京楠的团队生存了下来。
当时全国兴起了管廊项目热，湖南省院从来没有做过，也缺乏相关的业绩。为了进军管廊市场，拿下当时第一个管廊项目，市政院下了指示：上 BIM！
当时邓京楠手里缺实干项目，这个机会对他来说很重要。当时管廊项目投标正好赶在十一假期，为保证成果丰富，邓京楠还专门找李星亮的部门合作，带着大家一起加班，两方一边做模型一边做动画。
大家谁都没有做过管廊，就硬着头皮把两公里多的管廊全都按照图纸建出来，布置给水、中水、燃气、高压、信息各类管线，加入支架模型让管道不再悬空，还做了从引出口、通风口、逃生口等口部到管廊内部的漫游动画，硬生生砸了一个优势出来。
投标的时候，整个设计团队最后以零点几分的微弱优势拿下了项目，BIM 团队也尽了一份力。
自从第一个梅溪湖西片区综合管廊项目用了 BIM 之后，市政院所有管廊都开始应用BIM 技术，当时还没有专门的管廊插件，邓京楠他们就自己使用Dynamo编一些电池组，根据管廊平面和纵断定位布置土建标准段、批量布置管线和弱电设备，也提升了不少建模效率。
邓京楠那段时间去到湖南住博会和全国综合管廊峰会等多个会议演讲，主题也都是围绕管廊和地下管线。
当一个新的业态出现的时候，他们抓住了契机，在艰难的两年时间里保留了火种。
带着这个火种，邓京楠一直惦记着一件事：要把 BIM 技术用回到市政给排水项目里，市政院在这个专业领域有非常多的资源可以挖掘和应用。
邓京楠在 2017 年遇到的生存和火种问题，在 2018 年落到了孙昱的头上。
孙昱和领导希望继续坚持走 BIM 正向设计的路线，而另外几个做建筑的同事不太愿意花时间去琢磨，开始对 BIM 产生抵触。
这件事孙昱在成立 BIM 小组的那一天就已经预料到了，如果只是让大家去用一个新技术，降低效率又不增加收入，那这件事肯定是不能持久。那时候开始，孙昱已经开始向领导申请，不管这一年大家搞得怎么样，每个人的收入都要达到一个基本的标准，而且不能比做传统设计的人收入低，尽量减少大家的后顾之忧。
团队里两个主力做建筑 BIM 的人被外面的公司挖走，剩下的建筑专业人员陆续回到了保守的传统状态。孙昱也不太愿意挑起 BIM 和传统设计的矛盾，就让大家自由选择，领导对项目有 BIM 的要求，就配合来做，没有要求就用传统的方式来做。
到了年底，BIM 和设计成为了互相脱节的两件事，人员方面也不再是全员用 BIM，而是产生了专职的 BIM 工程师岗位。孙昱自己则带着一个 BIM 工程师去维护一些项目的 BIM 需求。
后来忙不过来，就又招了两个人，一个做绿建的工程师，来了之后让他学参数化设计，另一个是机电 BIM 工程师，这样 4 人编制的种子团队，加上几个实习生，挺过一个寒冬。
他从来没有放弃市政给排水的业务，在沉寂了一段时间之后，终于在 2018 年迎来了转机。
项目是深圳五指耙水厂改扩建工程，业主的想法是做全过程 BIM 咨询加上综合管理平台开发，一位做研发的合作伙伴把他们介绍到了业主那边去，因为之前和这个软件公司在其他项目有过类似的合作，邓京楠就抓住这个机会去和业主沟通，针对项目的需求与业主前前后后聊了一年。
深圳的业主很开放，欢迎全国各地的企业来竞争，会综合很多设计院提供的方案，提出非常清晰、当然也非常高的要求。
这个项目对于需要打翻身仗的邓京楠来说太重要了。他带着两个人，花了一个月的时间把能获取到的图纸全都建成模型，另外把之前所有案例中BIM能实现的技术点融合到一起，做了设计施工一体化的解决方案，甚至在投标之前就花钱去现场飞了无人机，最终把倾斜摄影的实景模型和设计方案结合，形成一份详实的标书。
三百多页的标书，他们一句一句地过，认真到每个标点符号都要斟酌。
述标时间给了 15 分钟，其中 10 分钟的时间他们做了一个展示的视频成果，为了把演讲时间严格控制在 5 分钟，邓京楠在酒店掐着表一遍又一遍地排练，直到背得滚瓜烂熟。
最终现场开标投票，湖南省院以六比一的票数拿下了这个项目，但前期为了拿下它付出的辛苦，是其他竞争方不知道的。
得来不易的机会，邓京楠和团队特别珍惜，项目很大而且复杂，业主要求得非常细，到今天光是设计模型就已经做了五六版，他们自己也希望能把握住这次机会，把项目做扎实一些，作为自己的标杆。
深圳项目的算量工作要求确实前所未见，要按照统一的清单开项规则用 BIM 工程量一条一条去跟造价单位比对，当时做的时候心里是真的没底，但这么一路被逼着走过来，最后对比的结果帮业主核出来260 多万的差价，得到业主的认可后，整个团队也是很有成就感。
后来经由这个项目案例，他们又承接了澳门石排湾净水厂的 BIM 服务项目，委托方是总包单位，也是邓京楠接触过模型要求最精细的，因为总包方认为做 BIM 要能指导施工。
在以前的民用项目里，一般会规定小于多少直径的管道不用建模，在这个项目里不存在这种情况，小到 15 或 20 mm 管径的加药管道也全都要建出来，包括管沟里的管道在什么位置上墙、什么位置预埋套管都要做得很细，设备、阀门、仪表这样的配件都需要和现场的型号基本一致，而且不同专业系统管道配色还需根据介质全部按照业主的要求设置。
之所以要做这么细，是因为业主需要 BIM 成果后期对接运维，总包方和业主一起判断哪个地方检修不合理，哪里的阀门安装高度有问题。业主自己的设备资产管理系统颗粒度就这么细，所以模型的颗粒度也要与之相匹配，此外模型中的每个构件要对应一个设备编码，每条编码对应数十条运维信息。
经过了深圳和澳门这样级别项目的考验，再遇到其他的项目就真的不怕了，业主提出多细致的问题都遇到过，什么样的方案也都拿出来过，后边再接的水厂或污水处理厂项目，都能有很大的把握去做好。
李星亮所在的BIM中心在创立之初，就一直由设计团队一起统筹管理，虽然工作有所区分，但行政管理和绩效考核都在一起。
但 2018 年初，BIM中心在年初做了个重大调整——部门完全独立运营，自负盈亏。生存的问题，也摆在了他们的面前。
于是他们开始以设计为抓手，开展综合 BIM 业务，跟着业务跑，在生产中完成探索工作。同时，作为全院的 BIM 设计研究中心，还要继续支持全院 BIM 技术落地，引领 BIM 技术发展。
这一年，部门 8 个人完成了 25 个 BIM 项目，包括 10 个设计中后期辅助项目，8 个方案投标项目，7 个BIM咨询项目。其中大部分项目产值收入来源于 BIM 咨询项目，而设计中后期辅助项目占用时间最多，产值却不多。究其原因，一是设计团队不太认可BIM的工作，二是设计牵头的项目主动权不在BIM中心，最终导致了院内产值划拨比较少。
李星亮在这一年更多的精力用在了团队管理上，比如项目管理、人员工作管理、对外沟通等等，也逐步找到了适合自己的工作方式。
也许正是因为换了一种思路，BIM 人员和设计团队也逐渐形成了一些配合的方式，之前 BIM 与设计互不理解的情况已经改善很多。
这一年，李星亮最大的成就是完成了《湖南省建筑工程信息模型交付标准》，这是国内第一本面向全生命周期各工程参与方之间的交付类BIM标准。
他们作为主编单位，需要协调十一家参编单位，包括设计、施工、建设方、协会、软件、规划单位都在其中，他也在和各家单位的深度交流中意识到，建筑信息在工程各阶段之间的流动和交付的核心困难并不是技术问题，需要解决的是设计、施工、运维企业之间的项目管理交接。
2019 年，李星亮被任命为部门副主任，负责部门的综合统筹管理工作，首要的工作就是思考部门的 BIM 技术发展方向和途径。
这几年的磨砺走过来，李星亮最重要的结论就是：在设计院，如果独立于设计谈 BIM，价值一定会大打折扣。
于是，他们团队做了一个很重大的决定：把 BIM 作为一个专业，通过专业化的人才，结合专业化的技术，解决项目中的专业性问题。他们给这个思想取名为「BIM 专业化」。
在人员层面，设计项目对外有项目经理，对内有设总，两类岗位都有专门的职责要求、技术体系、工作流程方法。而 BIM 人员想要在项目中担任重要角色，必须了解BIM专业的技术体系，清楚BIM技术在项目各阶段的应用流程和方法，并且能够结合项目特点进行专业技术拓展。
在技术方面，设计的各个专业都有自己的培训体系和标准，而 BIM 专业也同样应该有独特的技术体系、标准和技术成果。省院承接的项目，越来越多呈现了建筑体量复杂、信息全面、管理需求高的情况，由此产生了一系列单一专业无法解决的问题，需要有综合性的技术和工具来解决。
简单来说，他们认为，在从传统设计向数字化设计的过渡阶段，既不应该逼迫全院使用正向设计，也不应该让 BIM 人员游走在设计之外打野，而是让 BIM 人员像建筑、机电、结构专业的人员一样，既是一个独立的专业，又和大家综合到一起为项目服务。
这一年，他们的 BIM 专业负责人作为项目经理助理，深入到设计项目流程管理和技术管理中去，实打实地用 BIM 技术去解决项目中其他专业人员无法解决的困难。
在每个项目输入的时候，首先进行项目分析，决定是否需要结合BIM专业来设计。一旦决定采用BIM，就由项目经理、各专业负责人、各专业BIM人员一起制定项目的BIM设计任务书，包括复杂空间分析、管线节点分析、周边管网分析等。
作为一个专业，BIM 的作用就是去解决项目实际问题，不存在问题的项目不强上 BIM，有问题的项目就尽全力突破解决。
对于李星亮个人来说，这一年他成长了，像很多部门领头人一样，他独立思考，把思考的成果形成了某种思想，再努力把思想放到实践中去。
2019 年，孙昱保留的种子团队，也终于结出了丰厚的果实。
这一年，湘雅五医院的项目领导提出了一个新的计划，要把整个团队做一个深度改造。
原来的团队一边要做医疗项目，一边还要穿插着做一些厂房和办公楼的设计，所以人员的经验知识很难积累下来，做出来的设计质量也很难集中提高。所以领导干脆提出来，以湘雅五医院的团队为主牵头成立一个新的部门，独立出来专门做医疗行业。
这个决策是非常正确的，医疗行业应用 BIM，有着得天独厚的优势：它的项目足够复杂、精度要求足够高、建筑和机电的协调需求强烈、又有中美两方合作设计的远程协作需求，最重要的是，这个行业有充足的资金来满足这些要求。
团队独立出来之后就做了横琴医院的项目，这个项目很大程度上是因为他们在湘雅五医院项目中做出了很好的口碑，主动找来的，也还是和老朋友 Payette 合作，基于 BIM 展开跨国协同，做了一些技术创新，在城市化的 BIM 衍生方面也做了一些探索。
这个项目孙昱使用的是 BIM 中心提出的 BIM 专业化模式，不是设计师出图、BIM 工程师翻模，而是全程配合一个专业进行辅助设计，跟着设计进度把模型建出来做各种分析。
孙昱在实践的过程中也发现了这种方式仍然存在一些需要改进的问题，比如 BIM 人员和设计人员在某些关键时间节点上的脱节，这些问题他也会经常和李星亮交流。
怎样让数字化团队作为一个独立专业，和设计团队更好的衔接，是他们未来几年需要探索的问题。
经过几年时间的历练，邓京楠的团队走出了一条和孙昱、李星亮都不同的路，他们是在用设计团队的力量，去做衔接设计与施工、辅助项目管理的事情，让业主相信他们既能协助业主工程管理部门，也能指导施工单位干活，经由深圳和澳门这样的大项目，把现场指导这一套东西摸透了，也真的敢用这样的经验去指导后边的项目。
天下哪有生来强悍的团队，无非是耐住寂寞，赶上一两个机会就拼命抓住，把自己磨掉一层皮之后再重生。
以新开铺污水处理厂改扩建工程为例，自己也不是主设计，而是通过自己的设计经验和现场经验，帮业主指出哪些地方的设计不合理，辅助业主进行总平面布置，预演管线迁改、建构筑物拆建这类实施过程。
为了真正降低风险，需要和现场各方人员深度对接，再深度调整方案。
针对管线迁改，就必须逐个梳理管道系统是否有水、是否影响生产，考虑哪个时序接驳最为合适。
尽管在后来的项目实施过程里，现场操作人员和他们之间会有理解上的偏差，但业主的现场管理人员还是通过这种方式得到了比较好的管理体验。
邓京楠自己探索出来的道路，是和项目经历及人员经验息息相关的，他们没有死磕市政的前期设计出图，而是基于专业背景朝着衔接设计和施工的全生命周期管理去发展。
几个人通过 BIM 相识，八年的时间过去，孙昱、邓京楠和李星亮三位省院「剑客」，经历了各自的迷茫和探索，走出了迥然不同的生存之道，也各自形成了一套方法论。
最近两年连续拿项目，而且都有 BIM 的需求，孙昱的专职 BIM 团队也不断壮大，到了 2020 年已经有十几个人的规模了，建筑、结构、参数化都配备了专门的负责人，甚至招了专门做编程的人，自己去改造工具。
孙昱还是坚持做一个温和随性的领导，他不希望靠行政手段去强推技术，而是慢慢地把新技术、新方法渗透到传统工作模式中去。
一方面，把工作融入到设计的中前期，方案阶段因为没有涉及出图规范的繁琐工作， BIM 和 CAD 的工作效率没有太大区别，甚至 BIM 还有优势，就可以做正向设计，到后边的阶段，让设计师自己选择。
部门里确实有人愿意继续探索正向设计，就在项目中分出一部分交给他们做。当然，前提还是坚持让人员的收入不和出图量挂钩，用年薪制解决大家因为产值扯皮的问题。
另一方面，就是带领一些人逐步探索，把正向设计一点点往前推，先解决工具统一的问题，去年在探索建筑专业用 ArchiCAD、犀牛从方案到施工图的全过程，并且希望在研发方面开辟一条新的道路。
孙昱觉得，无论是用传统的 CAD，还是用 BIM，本质上都是数据的生产者，光是讨论如何生产数据还远远不够，每年整个院产生几个 T 的数据，除了出图还能有什么其他的分析和应用，怎样用算法去优化整个团队的产出，是未来值得探索的方向。
邓京楠的团队规模还不算大，但几个大项目做下来也都是精兵悍将，未来的人员培养还是会向衔接设计与施工的方向去发展，随着市政项目针对 BIM 需求的不断扩大，在市政院推广 BIM 正向设计也正式摆上了日程。
他坚持项目无论大小，钱无论多少，最好都能设置有独立的 BIM 专项合同。对于内部分配，常规的设计合同，很难从长久固定的分配比例中再考虑属于BIM的份额；对于业主来说，只有花了真金白银，才会真正关注BIM成果能够发挥多少价值。当然 BIM 项目的钱自己说了算，养活一个小团队够用，也可以充分调动人员的积极性。
未来，邓京楠计划是打通两条路，一方面是做全过程 BIM 咨询的项目，不断提高自己做高端项目的水平，同时也能打造和施工、运维相关的平台产品；另一方面是在可视化工作的表面之下，把海绵城市、排水防涝、流域治理等行业的数学模型分析融合进来，让 BIM 成为前端的可视化工具，后端是用于分析的数学模型，为业主的运维和决策提供一个综合性更强的解决方案。
最终，邓京楠希望自己的部门能真正打造成一个数字化服务型的团队。
李星亮则是继续在「BIM 专业化」的道路上践行自己的理想，对部门全员进行 BIM 专业化培训，过去两年时间已经在多个公建项目里应用这种方式，尝试用自己的方法度过设计变革过渡期。
2020 年，湖南省施工图 BIM 审查系统正式上线，作为早在 2019 年就已经参与系统研发的团队，他们是市场里少有「不慌」的团队。尽管上线后诟病很多，但他认为随着国家监管的逐步放松，势必需要一种更快捷、更智能的管理方式，管理整体的建设质量。虽然部分省市不再要求施工图审查，但同时也对一些复杂、重点项目提出了更高的质量要求。
他心里有个信念，未来市场对于建筑各阶段数字化成果的需求只会越来越明确，这是一条难走的路，但也是一条不可能开倒车的路。他很幸运，能见证并且参与到一场变革之中。
八年过去，「三剑客」手下都带出来不少小朋友，他们也从小李、小邓、小孙，混成了亮哥、楠哥和昱哥。李星亮还是爱运动，邓京楠还是爱美食，孙昱还是爱宅。三个人也已经成了私交甚密的老朋友，开心的事一起分享，迷茫了互相鼓励，有外人在的时候，互相客气地叫一声「总」。
他们的故事远远没有结束，甚至才刚刚开始，正如中国 BIM 的探索一样。
故事的最后，BOX 帮三位老朋友打个招聘广告：如果你认可他们其中某个人所做的事，希望撸起袖子一起干，可以把你的简历和想法私信给我们，三剑客在下一个八年等你一起策马。
本篇文章来源于微信公众号: BIM清流BIMBOX
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