8月26号上午，何威来北京出差，行程安排得很紧，我们没有约正式的饭局，在一家Casolife 咖啡厅简单喝了口茶，聊了两个小时。
何威是业主方，他在华润置地酒店旅游与健康事业部做 BIM 负责人，这次我俩聊的话题，是他深度参与的成都大运会体育公园项目，今年刚刚拿到龙图杯综合组一等奖，而报奖这件事本身，也是他们作为业主方主导的。
跟何威这次聊天，我非常关注的一件事是：在一个冲龙图杯一等奖的项目里，业主方到底看中哪些BIM应用？业主方主导的BIM，和其他项目又有什么不一样的地方？
两个小时聊天结束，何威急着要赶回深圳，我们都觉得意犹未尽，他又邀请我观看了一个月后由数字工程认证联盟主办的「思想午餐」对话栏目 。这次对话栏目的参与方有中国建筑标准设计研究院副总建筑师魏来、华润置地酒店旅游与健康事业部副总经理刘德建，还有参与这个项目的设计公司、软件公司、施工单位等负责人，以及邀请我参加的何威，讨论的内容是这次获奖项目中甲方深度参与的一部分内容。
经过这两次的交流和倾听，我在这个项目里捞出了不少值得思考和探索的点，今天分以下几个方向和你聊：
这次申报龙图杯奖的项目是成都大运会体育公园，它是第31届世界大学生运动会的比赛场馆，也是由多个项目组合而成的综合项目。
其中一座体育场、三个比赛场馆和一个图书馆是华润置地与成都市政府签约代建，还有一个配套的木棉花酒店，是华润置地自建、自持的酒店项目。
需要重点强调一下，咱们今天要聊的内容，绝对不是获奖的项目案例分析，更不是龙图杯报奖指南。
一个报奖光是PPT就有上百页，这个项目还是多个场馆结合在一起的，BIM应用点有几十个，从基础的多专业建模、管线综合、总平布置、钢结构深化、吊装模拟，到进阶的安全模拟分析、成本管理、造价管理、装配式施工、VR与AR应用、3D打印、无人机倾斜摄影、智慧工地等等，在这个项目里都有体现。
比如主体育场顶部的「太阳神鸟」图案，是由12540块彩釉玻璃组成，所有玻璃都是用GH生成尺寸，每一块的尺寸都不一样。为了让一万多块玻璃零失误拼装成功，他们利用三维扫描仪采集现场点云数据，用放线机器人控制安装尺寸，也利用参数化设计实现了材料全过程线上管理，这一个应用点聊起来就挺壮观的。
不过，如果把这些内容一股脑地罗列到一篇内容里，恐怕哪个点都说不透，所以今天的内容还是会跳过这些应用点，挑出几个我们认为比较有启发的方向，展开跟你聊一聊，不仅谈谈用了什么技术，也要说说为什么要用这个技术。
同时，我们也把关注的视野从分散的几个项目，集中到华润置地自建自营的木棉花酒店。
大运会原本定下的时间是2021年8月，木棉花酒店从 2019年11月开挖，到2021年4月精装竣工验收，仅 17 个月的建设周期，这样的项目工期是一天都不能拖的。一般来说类似的项目标准时间是 30 多个月，这个项目比同类规模酒店项目的建设周期短了将近一半。
一般咱们都说，项目时间太紧了，没时间用 BIM，而这个恰恰是一个反例——正因为时间太紧，所以才必须用 BIM 实现进度可控。甚至我们下面要说的一系列操作，都源自于项目对工期的超高要求。
但是，用BIM出图比用CAD要慢，这可不是喊几句口号就能消除的时间成本。这里多出来的时间，一定有其他地方省下了更多时间。
为了达成这个目的，他们做了哪些工作，不做哪些工作？这是今天要破的第一个迷。
华润置地在做这个项目之前，已经有了一些积累，从 2018 年开始就把 BIM 应用到项目中，从最早的深圳罗湖木棉花酒店，再到北京新机场项目，主要是点状的尝试，没有实现全链条的BIM应用。在这个项目里，他们是第一次从设计到施工再到物业管理，把 BIM 全链条地用起来。
木棉花酒店项目和其他项目相比，有个很大的不同：它用于现场的BIM模型是出在正式施工图之前的。
以往他们的项目做BIM，都是施工图出来之后再建模，或者模型与图纸并行，等有了施工图再施工。但对于这个项目的建设周期来说，这么做是来不及的，BIM不仅帮不上忙，还会拖慢周期。
所以，当木棉花酒店的室内方案设计单位拿出扩初方案的时候，他们马上就开始了 BIM 建模工作，模型完成之后先做方案渲染。
这个阶段的渲染不是为了美观好看，而是联合施工单位一起，把项目准备采购的材料的真实材质，扫描进来做渲染，并且集合所有顾问的力量去评审和讨论材质、灯光的问题，渲染也只在这个阶段才做，后面绝不会再浪费施工单位的人力去做渲染动画。
大家没有意见之后，再报领导去确认方案。效果确认之后，所有精装图纸直接从模型导出，交到施工方手里。因为设计的材料都已经直接反映到效果上，实际施工的时候变更会很少。
这里面业主方很激进的一个做法，就是精装现场按BIM模型导出的图施工，而不是按正式蓝图施工，整体的施工时间不等报审，现场施工和报批是同步推进的事情。
但要知道，图纸无论有多少错，它可是盖着章有法律效应的，而模型一旦出错，或者模型没错、现场土建产生了施工误差，后面一系列的动作就都是错的了，那没有签字盖章的模型，谁来为错误负责？
对于这个项目来说，点云扫描不是众多应用点中凑数的一个，而是在整个项目的顺利推进中起到了灵魂的作用。
原来各个专业的图纸到现场施工的时候，出现不匹配的问题很常见，而这个项目的重点就是每一层施工完之后都要做土建点云扫描，把现场所有的土建结构尺寸数据全部收集回来跟模型去对，然后手工调整模型。
出现现场与模型不一致的情况要和设计方案单位对，如果设计单位没有意见，就按模型来调整新方案，如果不能调整方案，就需要拆改现场。
这样一个模型，就作为一个基底，其余全部专业都基于它去做进一步的调整。最终项目的土建、机电和精装模型合到一起，就是一个确实能指导施工的模型了。
在模型与现场一致的前提下，施工单位基于模型，把材料拆分下单，所有的瓷砖和木饰面没有现场加工的，都是工厂加工，直到现场安装。
实际上，木棉花酒店深化设计的过程，就是 BIM 建模的过程，BIM 是辅助深化设计工程师完成本职的工作，在专业角度上来说它被弱化了，这两条线没有互相脱离。
接下来，在施工安装的时候，怎样保证现场与模型一致，这是个和点云扫描逆向的过程——放样机器人。
以前的项目，工人用的是人工的五步放线法，拿着皮尺量，本身就存在误差，在把大空间拆分成若干小空间的时候，又会因为人为操作不稳定再次出现误差。
现在他们用的是放样机器人来放线，基于现场定位标靶坐标系，导出BIM放样控制点文件。首先机器本身的精度就比手工测量要高，更重要的是这种方式可以重复、可以检验，这次是这样做的，下一次重复同样的步骤都能实现精准的复制，实现数据从模型到现场的精确可控。
通过点云扫描和放样机器人这两个技术，与BIM建模、真实材质渲染的结合，他们分别实现了三步操作：
这样，在基层施工的同时，面层的材料下单工作是完全可以开展的，相当于把审图跟现场结合的时间给抢到了。
举个例子，之前正常做宴会厅，大量的铝板和不锈钢不能在现场切割，而现场的钢结构做完之后会有伸缩变形，这些变更是不会落实在最终的施工图里的，所以不仅要等图纸，还要等现场施工测量完才能给金属材料下单，整个时间要七八个月。
而这个项目里，因为有了点云扫描加BIM模型的校审，工厂直接拿着模型去生产，生产材料的时间和现场施工的时间几乎是同步的，再依靠放样机器人，实现现场安装零偏差。
实际上，对于材料厂来说，加工师傅其实看着有尺寸信息的三维图更好加工，他不需要经过审批签字的那个二维图纸，甚至有的工人拿到图纸还要自己翻成三维模型。
从这个角度看，有一些传统规定是落后于时代的，而只有作为项目主导的甲方，才能在一定程度打破这种传统。
当几个技术分别能落地应用的时候，就会在意想不到的地方产生新的化学反应——当然，每个技术都不能有明显的短板，这个新反应才会显现出来。
在木棉花酒店里，这个化学反应就是大幅度的户型优化。
华润置地以前做酒店或者住宅都存在一个问题，每个房间的部件尺寸都不一致，这给生产效率和成本带来了很大的负面影响。总结起来有三个原因：
➤ 首先，因为建筑设计本身的原因，比如之前建造的北京新机场项目，因为扎哈的双曲线设计，导致400多间酒店房间全都不一样。
➤ 其次，因为主体结构本身的施工误差在图纸上不体现，提前测量规划也不太现实，只能是做到哪一步再临时修改。
➤ 最后，施工现场做精装的尺寸也是不可控的，基本上现场做出来差个三五公分也就那样了，业主管不了。
很多时候现场做出来有误差，到底是主体结构的问题还是二次结构的问题，前面没法预测，到了后面因为没有依据，也很难说清楚，也不可能让精装单位给拆了重新装，时间和成本就在这个过程中浪费了。
你看，这几个问题，正好可以用点云调模型、BIM深化设计、放样机器人施工来解决。
木棉花酒店一共有三百多间客房，楼层设计是波浪形的，所以在设计阶段每个客房都是不一样的尺寸，这一层管道和下一层的位置很可能对应不上，房间里又有大量的斜梁，施工时偏差个零点几度就能差出十几公分去，房间的异形会导致管井、精装和机电等专业施工非常困难。
于是，户型标准化就又是一个省钱、省时间的发力点了。
这件事华润已经在之前的几个项目做了技术积累，当时北京新机场项目就把400多个户型优化成40多个户型。这次的木棉花酒店项目，他们还是在BIM模型上做了大量的尺寸调整，把351间客房优化到33个标准尺寸。
首先是把所有房间尺寸尽量统一到一个标准尺寸，实在无法统一的，把异型的尺寸放到卫生间等不太重要的区域，把大片区标准化，这样，对应房间的机电管道、饰面、隔断、镜子等等，就都能最大可能地优化工厂的批量加工、生产和安装。
设计团队在户型优化的过程中，会根据现场实际的土建尺寸做一遍调整，把已经存在的误差吃掉，给施工单位做参考。正式安装之前，则是由精装的施工队伍针对尺寸、节点和排版再次进行深化，然后再到现场放线。
比如有些房间的镜子是严丝合缝卡在两个隔断之间的，必须要在隔断安装好之后，现场测量尺寸才敢去生产这面镜子，前后要耽误一个多月。而户型标准化工作完成之后，再结合现场点云扫描和基于BIM的机器人放线，就可以精确控制镜子的尺寸，在隔断施工前就完成镜子的下料定制。
以前他们做的项目，基本上现场都是人等材料，这个木棉花酒店算是第一个材料等人的项目。人工成本省了，材料损耗低了，整个工期也快了，这些都是实打实的价值输出。
当我们看一个案例项目的时候，总会看里面用了某某技术，达成了某某成果，但如果我们回到项目的开始，它真实的逻辑应该是：谁主张用什么技术，为什么要用起来，其他人怎样配合？
华润置地作为甲方，认为BIM不是一个BIM中心、几个工程师就能推进的事情，而是要让设计方、施工方、甲方设计管理部、工程管理部等部门里具备BIM能力的人都参与进来。
而要让所有人的工作形成合力，就需要一个属于甲方自己的平台。
华润置地从2018年就开始研发自己的平台，第一版做出来并不算成功，很多数据都是凌乱的，没有标准化的数据模式，到了2019年又重新写了一年，才有了现在的成果。
它是把所有参建方全都集成进来的统一平台，从华润总部，到项目业主，再到设计方、施工方，都在里面基于BIM统一工作。底层是通过解析几种主流建模软件的格式，生成一个结构化的数据集，再通过轻量化的三维引擎，在应用层面把数据展示出去。
平台研发的一个重点是轻量化引擎，因为项目上需要全员配合用BIM，但成本上考虑不可能给所有人买一台高配电脑，而且对于大部分人来说，并不需要打开建模软件。
木棉花酒店里光是室内设计的图纸就有70多个版本，用传统方式管理起来会特别乱。平台首先带来显而易见的好处是，所有文件都在同一个地方管理，不会出现图纸版本不一样的问题。任何一方上传了资料，所有人都会收到通知，不会出现有人不知道资料更新这件事，能否看到相关的资料取决于每一方的不同权限。
整个项目会涉及到六十多个专业，一套图纸需要很多人去审核，审核的流程本身就很花时间。以前大家全凭想象去确认设计意图，审起来还是比较痛苦的。现在可以通过平台实现多专业协同，不仅是不同专业的设计之间，也可以和其他参建方进行信息交流。
基于模型的轻量化图形和远程协作，只是平台的基本功能，华润置地的平台没有止步于此，而是进入了编码这个深水区，用更精确的手段来操盘整个项目的进行。
他们基于国标GBT51269做了一套企业BIM的分类和编码标准，主要改进了表14（元素）、表15（工作成果）、表30（建筑产品）三张表，在建模的时候就把整套编码体系嵌进去。
因为项目中有Revit、Sketchup等多种软件参与，华润没有选择万达建立族库的形式来输入编码，而是先做数据库，再通过授码器，以插件的形式把编码写到模型构件里。
这里面对国标编码表最重要的改进，是结合港式的清单算法，把编码从一层改为了两个层级。和国标清单算法区别在于港式清单是全费用清单，包含人材机、管理费、利润、规费、税金等全费用，任何一个工作都是通过材料费加人工费形成一个工作内容，最终的量可以基于模型，通过编码完整地体现出来。
因为华润一直不用定额，用的是清单制发标，施工单位依据清单来报价，所以BIM与编码可以在平台里起到核心的作用，模型的工程量可以衡量模型本身的质量，并且进一步作为一切工作质量的保障体系。
拿精装专业来说，传统的装修，最简单的墙面就是一个白色的石材，没有BIM的时候，即便设计用其他三维软件做了效果图用的模型，但现场到底需要多少材料、需要订购多少片板、成本多少、损耗多少、利润多少，都是负责人对着厚厚的一本图纸，一点一点查、一点一点算的。
这项工作一般都是连夜加班做，往往负责人对图纸的理解和计算的水平，就决定了这个项目未来的成本控不控得住，利润够不够。
华润开发的这套系统，模型里面都有了材料信息，点击一个白色的石材，可以把整个酒店里所有这个编号的石材全都单独显示出来，然后就可以一键导出，所有材料都在一张表格体现。
导出的时候，表中的大项和小项已经按区域列出来了，精装施工单位拿着这个成果去跟材料商谈，材料用量的多少大家很清楚，供应商也能根据现场用量多少、库存多少来报价，也能很大程度避免因为后期尺寸变化的退换货扯皮。
在施工的后期，对于材料的定制需求也比较多，一个酒店大堂里有不锈钢、木材、石材等材料，很多设计阶段没有考虑的材料分层问题，在BIM深化设计的时候就考虑怎样把这些定制材料合理拆分，把不同材料的尺寸用量发给不同的供应商。
对于施工方来说，那些工艺复杂、材料昂贵的地方，并不担心材料商报高价，只要事先能说清楚，该拆分的地方拆分明白，后期不要变更扯皮，成本就可控。
进度计划方面，平台也是通过编码表直接生成进度计划，它和原来编完计划再挂接信息到模型上的方式不一样，是通过定制后的编码表格，把轻量化之后模型的量全都提到平台上来控制。
华润根据以往的酒店建设经验，建立了一个标准功效库，根据平台里上报的每一道工序的工人数，可以得到一个基本天数，最终汇总看工期能不能满足要求，如果不行，就回到模型上去做调整，通过这样的流程来得到一个包含机械和人工的施工进度计划。
最终的进度计划、模型和工程量三者是互相挂钩的，在平台上点击进度计划的条目，相应的模型构件会高亮，相应的量也会显示出来。
这里BOX给你总结一下，华润置地的平台，轻量化协同是最直接的功能，编码是底层支撑，工程量是串起整个项目控制的枢纽。
有人说，一个项目BIM做的好，最大的受益者是甲方。
对华润置地来说，让所有参与方用BIM、上平台，核心就是要实现两个目的：短期让项目可控、长期服务于运营。
➤ 短期项目可控，就是把原来线下的管理模式线上化了。
比如施工日报，以前线下的时候都要施工单位填写，然后发到甲方的微信群，而现在是基于计划条目，施工方直接在线上填施工日报，所有人在平台里都可以看今天的施工是什么进度。
以前的施工日报可能到了甲方项目部就截止了，现在他们在总部也能直接看到不同项目施工的具体状况，可以跟计划做对比，甚至可以在长期的项目积累中找到更优的方案。
再比如问题追踪，以前施工和甲方没有一个发现问题和解决问题的闭环过程，而现在通过平台，甲方和监理可以把发现的问题分配给施工方，施工整改处理完之后再由甲方和监理确认，这才算是问题闭环了。同样施工单位也能发现设计的问题、关联移交单位的问题，通过一系列的分配和确认实现闭环。
➤ 长期服务运维，则是让数据积累下来，发挥更长远的价值。
平台只是数据的容器，想要发挥价值，业主方从一开始就需要明确知道数据的不同功能。
以前的图纸和表格，在项目结束之后都是躺在硬盘里、不可复用的沉默数据。所以在这个项目里，华润置地一方面要求施工最终提交的数据必须真实，另一方面自己也要做数据清洗。
平台中的每一个构件都有自己的编码信息，实际使用的时候根据这些编码信息给数据做筛查归类标签，不同标签的数据分别进入业务平台、项目管理平台，最后当建造过程完成之后，这些数据会再经历一轮清洗，打包进入运维管理平台。
建筑本身的运行维护，需要大量的设备数据。建筑维护是一个长期的事，设备损坏、更换，都需要相关的数据。
比如，就在木棉花酒店交付之前，酒吧有一块弧形的石材损坏了，他们直接在平台里调取这块石材的编号，对应的尺寸、位置和联系方式都有，他们只要给厂商打个电话，厂商也不需要重新到现场测量，直接按照系统里的规格重新生产一块就可以了。
短期来看，些数据本身可以存储在一张表格里，不用平台也能找得到，但将来施工方离开了，不再对项目负责了，甚至业主方的人员也更换了，那时候能够把相关数据和三维空间直观地关联到一起，快速让新的负责人找到数据，就显得很有价值了。
此外，这些数据还会与IoT数据结合，进入到华润自己的酒店运维系统，所有酒店项目的EHS、能效能耗、资产都能实现集中管理，这些IoT设备都是在施工阶段安装完毕，现场实际位置与模型位置一一对应。
除了酒店设施的运维，在面向酒店客户的运营方面，华润置地也做了很多相关的研发工作。比如人脸识别自动开电梯、用微信当钥匙开门、客房电视音响的智能联动等优化体验的服务，还可以把用户的消费习惯等数据存储下来做精准用户画像，提升长期的定制服务能力。不过这部分动作和BIM本身的关联性不高，这里就不展开多说了。
总体上来说，很多运营工作并不是非要有BIM模型不可，不过BIM是一个衔接建设和运维的开端，也是保证运维基准数据准确的手段。这反过来也要求甲方从源头开始就控制每个环节的数据是准确的，任何一个环节的脱节都会导致最终的数据是废的。
那这个控制有没有成本？当然有，而且成本还不低。怎样让这个成本值回票价？就是要在建设过程中产生我们前面说到的所有价值和收益。
另外，数据还有一个隐性价值，是这几年才被一些相对高端的甲方所关注的toG服务。拿这次的项目来说，在成都推进智慧城市的大背景下，华润集团与成都市政府签订了协议，整个东安湖项目的所有数据会移交到成都智慧城市大脑中，而政府会在这个项目的代建协议中给华润置地很多政策优惠和扶持。
聊天的时候何威和我说，有些项目甲方并不清楚用BIM到底做什么，也不管合作单位具体怎么用，只是为了评奖，让参建方堆各种应用点，这样给合作方额外带来很多工作量，怨声载道是一方面，关键是出不了有用的东西。
而华润置地作为甲方，所做的事叫做 BEP（BIM execution plan）。从一开始制定编码、平台和建模标准的时候，就对 BIM 的效益做好预判，要用 BIM 干什么、达到什么样的程度，从一开始就做好了详细的计划，不当甩手掌柜。
整个模型和信息的生产，要严格遵照一个标准化的流程，从建模工作开始的那一刻，每一个尺寸、每一条信息都有它将来明确的去处。
另外，在「用BIM」这个前提下，不让参与方各自重新造轮子。
很多项目都是设计出一个模型，算量出一个模型，施工再出N个模型，而木棉花酒店是一个模型从设计到施工再到算量，所有人都在这个平台里一点点去深化，互相传递信息。
这里的「互相」两个字很重要。作为业主方，华润置地不希望信息单向传递、一次性使用，算量做完深化，信息要回到平台给施工，施工做完深化，信息要回到平台给运营，这样才能最大程度减少重复建模工作，让流程不在任何一个地方「断」掉。
再比如，华润置地并不要求各施工方做基于BIM的施工模拟，因为这件事本身就要牵扯到关联单位的变数、设计方案的变更等等问题，各家自己去做的话，基本上很难保证按模拟施工，还会浪费很多人力。
同样的精力，不如省下来在业主方的平台里、按照多方配合制定的整体计划，每一方的BIM工作量变少，整体效果反倒更好。
一个项目从上到下百十家企业，整体的「BIM环境」，决定了这个项目最终BIM应用的质量。大家都能认可这样的工作环境，都去关注新的协作方式，慢慢的才能发展出稳定的合作模式。
何威说，工程项目的降本提效，只是甲方的目的之一，甲方更重要的角色是新规则和玩法的促进者。
一个项目的BIM要用好，不是单纯地往下施压，逼着所有人用，那样一定会「上有政策、下有对策」，而是要让所有的参与方从自己的需求出发，比如业主方的需求是缩短工期、提高质量，设计方的需求是节省画图人员、提升设计质量，施工单位有自己的成本和质量需求。
而面对这些需求，业主方要站在全局来思考事情，因为一旦过分关注于某一个环节，比如方案设计或是现场施工，就会发现有些技术投入很高，但短期内有没有太大收益，大家都会站在自己的角度不愿意去做多余的工作。
像是我们前面说到的，现场基于BIM模型施工和图纸报审过程同步进行，再比如基于模型量控制项目预算和进度，这些都必须是甲方主导、各方配合才可能实现的事儿。
同时，通过模型和信息的共享，很多企业和员工是不需要重复生产信息的，他们只要进入这个环境，按照规则使用信息就好，甚至都不需要建任何模型。
有趣的是，当甲方主导一个项目全面使用了BIM之后，所有参建方都会发现自己在里面获益了。每一方都在其他人做的「多余」工作中得到了好处，这是个一加一大于二的过程。
拿施工方来说，项目盈利是最起码的要求，原本施工和甲方是一对长期的博弈关系，施工方最希望项目不可控，才能在灰色地带赚取利润，可甲方也不傻，就拼命压缩不可控的空间，反倒是搞得大家都很难受。既然现在做了BIM，就要在材料可控、工期可控、拆改可控这几个方向上争取最大的利益。
木棉花酒店的精装施工方，通过平台和编码的支持，对供应商的控制能力大大增强，光是材料成本就节省了10%到15%，这可是实打实的利润。
业主方在项目中占主导地位，这不假，而想让事情推进得更顺利，让计划更完美地执行，「共赢」这个听起来有点虚的口号，确实是摆在新技术时代所有业主面前的一个大课题。
那天在咖啡厅聊到最后，何威和我讲了一个很有趣的洞见。他说，从工程的角度来看，中国的业主大体上分为三类。
一种很像是政府单位，主营业务不在建设方面，也不是很懂，他们只关注成本计划和工期，只要乙方能按照成本准时交付，业主对建设的过程不太关心。
另外一类业主是一些大型地产商，比如华润、万科、龙湖，他们有很强的设计和施工管理能力，同时也会积极接触新技术来深度介入工程项目管理。
第三类业主是像万达、恒大这样的业主，他们的特点是深度介入设计流程，用高度标准化的设计来实现项目的高周转和高复用。
目前地产的黄金二十年已经过去了，甲方面临着管理层面的数字化转型，不同类型的业主，在面对数字化转型这件事做出的选择也不一样。未来的乙方服务的甲方不一样，在BIM和数字化方面要做好的准备也会有很大区别。
今天的分享就到这里了，希望能给你带来一些启发和思考，有态度，有深度，BIMBOX，咱们下次见！
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模型是一切的基础，这模型精度也是高得离谱