你好，这里是BIMBOX。最近大家都在聊数字化转型这件事，行业内咱们的目光看向几家大型国企，行业外则是盯着华为、阿里学习。
但今天，我们想换一个角度，带你从一家最传统民营制造业企业的视角，看看数字化转型这件事。
今天的主要内容来自我们的一位粉丝，申捷科技的朱彬，他称自己是一位 BIM 行业底层混饭吃的技术宅男，也是一个在支吊架行业数字化发展道路上撞破南墙也不回头的「好汉」。
或许他的工作企业和你有很大不同，但他的思考还是有不少可以共同探讨借鉴的，下面，我们先给你转述朱彬的观点，最后再来谈谈我们自己的看法。
建筑行业数字化发展，已经不是一个新鲜的话题了，各种政策文件、标准规范纷纷出台，各种高峰论坛和专业会议几乎每天都有。
数字化转型这个词，现在被越来越多的人谈到，你可以在网上找到各种各样的解释，读起来也可能会感觉一脸问号,不过在本质上，那些看上去高深莫测的理论，回归到现实工作中来，也许就是我们每天都在做的事。
作为行业里最传统的建筑材料商，怎样在这一场浪潮中，抓住数字化发展带来的机遇，打造企业数字化竞争力呢？今天我会结合自身的经验，从一个传统的建筑材料供应商，同时也是一个中型民营企业的角度，和你聊聊我们公司是如何走上这条路的，以及对将来有怎样的计划。
在传统建筑材料企业里搞数字化并不简单。我们工作的所有目的，还是要把企业生产的产品销售出去，先解决吃饭问题，再谈数字化发展。
我所在的企业，是一家民营企业，公司最开始主要是做金属电线导管、电缆桥架，2010年赶上了上海世博会这么个契机，公司进入了装配式支吊架这个新领域。一方面是想丰富自己的产品线，创造更多的利润，另一方面也是感觉到这是个新东西，应该会有比较好的前途。
当时公司的人都觉得投入成本不会很大，后来的事实证明我们太天真了。
当时公司添置了一组生产C型钢的设备，开始闷头做产品。那时候客户对这个产品也没有什么技术要求，C型钢做出来也就当做普通产品销售，不存在什么技术支持和服务。
在当时的工程环境下，因为C型钢的单价比较高，做支架的成本比传统的角钢、槽钢高很多，所以这玩意儿也基本是在外资企业、工业厂房，以及一些重点市政项目上使用，市场对它的接受程度有限。
所以当时这条产品线就是不温不火的发展，公司也没有投入太多的精力。直到2014年前后，我无意中从朋友那得到一份行业顶尖企业喜利得的支吊架计算书，当时就感觉好像开了一扇新的大门：原来成品支吊架还可以这么做！
然后我又找到了另外一家国内企业的计算书，相互一比较，差距的确不小。然后我就开始了自学之路：材料力学、结构力学、工程力学，买书、看视频课程。从此我们公司的装配式支吊架开始了新的一页，同时也为我们开始做成品支吊架的数字化基础工作奠定了理论基础。
那段时间做成品支吊架的深化设计，都是在CAD平面上做，2015年前后 BIM 理念开始在国内普及。于是我们就想，在 BIM 里做成品支吊架的深化是不是可行呢？
于是我又自学了 Revit 软件。支吊架是可以在 Revit 里做，但往前一步，真正去做专业深化设计就非常难。一方面国内并没有一套成体系的规范来定义支吊架应该怎么做，另一方面在当时的环境下，做BIM机电管综都比较困难，综合支吊架深化设计就更难搞了。
于是，我们就诞生了自己研发软件的想法。当然，我们毕竟不是一家软件公司，当时也不打算在软件方面投入太多的资源，所做的一切工作都是为了更好的为自己的产品服务。
那时候广联达的 MagiCAD 也是刚刚被人们所知，鸿业、橄榄山、品茗等这些公司还没有专门关于支吊架的软件。在2015年前后的支吊架市场还处于厚积薄发的阶段下，作为一个生产企业，也算是我们值得「吹牛」的一个地方了吧。
我们先是做了大量的数据统计工作，研读施工标准，制作自己的产品族文件，后来又花了大半年时间，整理了项目上碰到的问题和解决方法，把思路确定下来，在2015年底，我找了几个认识的朋友正式搞起了自主研发。
研发的过程一直到了2017年，我们跌跌撞撞迎来了软件的1.0版本。这个版本并没有对外，一切都是为了我们自己的项目服务。
拿着这个软件试验了几个项目，包括上海浦东国际机场三期卫星厅项目，虽然只是做了部分区域的测试，也没有形成最终的成果展示，不过也算是验证了支吊架 BIM 深化设计的可行性，也不负我们这几年的投入，在当时可以说是行业内比较先进的。
而最让我感到鼓舞的是，武汉军运会主媒体中心项目，在我们产品报价并不占优势的情况下，我们给出的BIM深化设计解决方案成为了加分项和亮点，最终确定我们中标。
当时软件还处于早期，我们也缺乏系统规划和顶层设计，没有形成关于数字化的系统性理论和可以复制的经验，做完一个项目，下个项目很多事还得重头再来。
从现在的视角往回看，这根本不是数字化，还是停留在做支吊架 BIM 深化设计的阶段，但它确实是一个好的开端。
我觉得，一家传统企业想要在填饱肚子的前提下推进数字化，前期的定位，恰恰不应该只盯着数字化这一件事去想。
我们制造业企业做技术，做 BIM、搞数字化，本质上也是为了产品销售服务的，通过增加产品的附加值提升销售业绩，顺便填饱技术的肚子。
中国人对中低端工业产品的学习仿制能力是很强的，传统材料企业要在成千上万家同行的惨烈价格战中脱颖而出，单单靠产品去实现，未免有点异想天开，只有去做那些别人无法轻易模仿的事，才可能有机会，在市场竞争中博得一席之地。
2019年，1.0版的软件已经满足不了复杂项目的要求，客户的需求在不断提高，我们自己对行业和政策的了解也在加深，我们觉得该对软件做一次彻底的更新了。
➤ 首先，最重要的就是更新产品族库，创建自己的企业级族库。
这件事做到今天，我们已经完善了第四个大版本的族库更新，对每个构件的尺寸参数、技术参数、性能参数、商务参数都做了大幅度的完善，库里面任何一个族文件都不再是孤零零的三维图像，而是具有数据和信息在内的、可以被任何项目直接调用的构件。
同时我们也优化了产品族的参变逻辑，不止简单的尺寸变化，同一个型号的产品，可以通过改变材质，自动改变构件的性能参数，在力学分析的时候能根据产品的材质去做相关的力学分析。
➤ 第二，嵌套产品族的类型种类和数量都更加丰富，特别是综合支吊架的类型。
简支梁、连续梁、悬臂梁、外伸梁、多层结构、结构降板、不等高多层梁形式等，我们都做了细化设计，小到一个螺栓螺母都能在模型中体现出来。这点也可以使统计算量工作更为精准。
➤ 第三，彻底对角钢槽钢支吊架、成品支吊架的布置逻辑进行优化和改正。
在整个研发过程中，我们也得到了了很多的帮助，比如连续性布置的逻辑，是受到了MagiCAD的启发；净高控制提醒的设置，是接受了一个设计院领导的建议；力学分析计算书的科学合理性，是得到了上海交大结构专业教授研究生团队的指导建议；在出图方面，很多好的思路，也是得到了总包施工单位朋友们的建议。在这儿也特别感谢一下所有帮助过我们的人。
➤ 第四，通过对数据库的完善，让所有的信息都在数据库中体现。
我们对以往散乱的数据进行归纳、分类，数据库就是我们的信息管理系统，通过这个系统，我们可以把产品模型、力学性能、商务架构等联合在一起，改变任何一个独立构件，都会引起整体数据的联动变化。
➤ 第五，量化统计里增加了商务报价模块。
基于公司制定的销售策略，将销售的指导价体系导入到软件中，深化设计方案出来后，针对这个项目的报价也能全部出来。这个功能在处理大型项目的预算、报价投标中带来的效率提高是非常明显的。
还有很多其他零碎的东西，在软件发挥它应有功能中都起到了至关重要的作用。这也是我在最开始说的，很多看上去很大的概念，划归到现实工作中来拆分开，也许就是我们平常天天在做的事。
其实，每个人的日常工作，都以散乱的文档、表格等形式躺在硬盘里，现在我们需要将他们全部整理起来，形成自有的数据库。即使你不开发软件，也可以在Excel中通过函数、关系等逻辑语言形成自己的串联数据。这也就是我们平常所说的数据化、信息化。
我也看到过一些施工企业，通过 Excel 表格做出了支吊架的选型小工具，虽然是简化版的，但能把这个表格做出来，并且还在实际施工中实地运用，仍然可以说是在数字化这块已经是比别人多走了半步了。
说了这么多，其实这几年我们做的研究，归纳起来还是一个数据的归纳整理总结，并加以充分利用的工作。企业的数据在散乱的文件里，只要没有好好利用，就还是文档、表格、PPT，或者图纸、模型，而不是有价值的数据。归纳总结是要花时间去做的，而怎么利用才是一项更具创新性的新挑战。
对于我们材料企业而言，产品标准化对企业发展具有非常重要的影响，同时也是数字化发展的重要组成部分。
我们有很多同行，其实对自己的产品并没有明确的认识和定位，单纯的从利益角度出发，价格战打的不亦乐乎。这本身并没错，企业总是要先活下去。
但是一家企业今天通过一些手段把钱赚到了，今后呢？还能一直这样赚到钱吗？
在我们这个行业，劣币驱逐良币的现象已经到了非常严重的地步。国内有一些地区，一整个城镇全是作坊式企业，做优质产品的公司在那里反而活不下去。
而如今「高质量发展」已经成为国家级战略，产品标准化似乎也迎来了春天，用心做高质量产品的企业也有了自己的生态地位。
以前我们想，数字化是作为产品的附加价值，提升产品的内在实力。而现在，我们想通过数字化来反哺产品，促进产品向标准化这条轨道上迈进。
那么产品标准化应该怎么去做呢？
➤ 首先，建立企业级族库。
BIM的运用，最基本的就是各种产品族。
对于我们公司而言，不仅是支吊架产品，同时电缆桥架、金属电线导管的主材、辅材等，都在不断更新完善产品族库，把所有能用到的参数储存到文件中，形成统一的数据库。
➤ 第二，建立企业级质量管理体系。
只有合格的产品才可能成为标准化产品。材料材质、规格型号、尺寸大小、功能和性能，乃至包装、储存等，都应该有配套的管理体系来约束和规范。
➤ 第三，有条件的企业要上自己的ERP系统。
一个能行之有效的产品标准化体系，单单靠人去管理实施是很难实现的，我们需要一个能统筹企业日常行为的系统，把关于标准化的一切行为管理起来。
➤ 第四，制定的产品标准化要具备可操作性，不能盲目瞎搞，要充分了解市场和需求，而且在制定了产品标准化之后，不要轻易的更改，一旦明确就务必遵守实行。
产品标准化，往小了说，是有助于企业的长期发展，往大了说，就是规范行业，引领市场，抢占市场高地，创造更长远的利益。
企业日常行为的数字化管控，这一点可能大多数人并不在意，觉得它是公司领导需要考虑的问题，但其实它们和企业的每个人都息息相关。
任何一个企业都有很多日常经营行为，小到考勤，从以前的机械打卡，到后来的指纹和刷脸；大到产品进销存储管理，以前是人工统计产品采销、资金流动，现在是ERP系统的单据留存记录。
再往细处说，还有企业应收款、客户信用、业务员拜访记录、项目跟踪进展、客户合作意愿、生产部门原材料消耗、成品产出入库、废品损耗、工人计件工资等等。
任何一个企业的日常行为管控都会涉及到多人员、多部门、多单位的协调和沟通。现在很多事也会有专门的软件进行管理，但这些软件都是各管各的，数据不互通。
比如公司进销存储由ERP来管，员工日常工作记录由钉钉、CRM来管，内部沟通、客户交流通过微信或者QQ来实现，文件共享协作用石墨文档，还有其他拍照、录音、文档的各种APP软件。
那么企业日常行为管理的数字化模式，能不能通过一个平台、一个软件把所有的行为都整合在一起呢？我相信答案是肯定的。
通过BIMBOX这个平台，我也仔细拜读了电建华东院陈健老先生著的《追梦》一书，在感慨华东院数十年发展历程之余，也在想这些大企业的经验有哪些能被我们学习和借鉴。
作为民企，无论企业规模和资金实力，和华东院自然是不能比，盲目照抄必然是死路一条。但是前人栽树后人乘凉，从他们数字化发展的过程中，提出的「一个平台、一个模型、一个数据架构」的核心理念，我觉得有可以借鉴的地方：
➤ 首先是公司领导的大力支持。
对于一个立志创新的企业中层来说，碰到一个能支持你想法的领导，可能比你争取多几万块钱的工资还要难。尤其是对民营私企的老板来说，愿意为了一个可能会打水漂的梦想而投资数百万，更是需要一定的魄力和长远的眼光。
➤ 其次对人才的渴求。
人才，是推进一个项目持续前进的动力源泉，一家公司不是只靠几个领头人，而是需要整个团队群策群力，每个人结合自身经验和遇到的问题，提出解决办法来大家一起解决。当问题解决了一个又一个，积累下来的东西就是企业进步的数字资产。
➤ 最后是坚定的理念和方法。
这句话总被人讲，人们已经听着有点虚了，但其实它是个很朴素的道理，因为再先进的数字化也解决不了公司要往哪去这个问题。
技术本身固然重要，但我们必须明确企业的定位是什么，需要做哪些事，现阶段已经能做到哪一步了，还有哪些是后面需要做的，通过做这些事，想要达到什么样的效果，等等。
这些事情需要人来想清楚，技术需要在人想清楚之后，才能帮助我们往前走。
最后我还是相信，企业发展的道路有千万条，那些一开始看似宽敞的大路，因为简单，走的人越来越多，到最后你会发现这条路越来越窄。而那些少数看上去很难走的路，只要坚持走下去，总会柳暗花明又一村。
我们是一家中小型民营制造企业，但愿景和《追梦》中讲到的华东院应该是类似的，总结提炼一下就是：人无我有，人有我优，人优我精，当别人追赶上的时候，我们已经确立了下一个目标开始新的征程。
看了朱彬的分享，BOX 还是挺有感触的。
很多人不知道，BIMBOX 团队在很久以前也曾经在机电设计和支吊架这个行业干过几年，还经手了不少项目，2012年还没接触BIM的时候，我们就用 Solidworks 搭了一套厂房大跨度综合支吊架的三维安装指导模型，2015年把BIM用到了地铁站的大跨度支吊架设计里。
后来离开了这个行当，其中有一个挺重要的原因，就正如朱彬所说，我们看到了这个领域越来越多的低价竞争，新技术的发展天花板也越来越低。
没想到在几年之后我们能意外地看到，在这个曾经栖身的传统行业中，还有朱彬这样的人，在思考怎样用数字技术去改造自己公司的产品，并且实实在在分享自己的心得。
我们不禁想，有时候我们工作不顺心，容易把原因外推，找公司的原因、行业的原因，知乎上也经常看到这样的问题：「在某某行业混，有前途吗？」
但认真去想，好的前途也许从来就不是「混」来的，无论外部的环境怎么样，自己去命题、去想解决方案、去为公司找出路的人，在哪里都会发光。
说回数字化这件事，最近我们自己也在走访和思考，今天不展开讲太多，仅对朱彬的分享做几点相关的补充。
➤ 第一，数字化不是非0即1，而是有灰度的过程。
当我们看别人关于数字化的实践分享的时候，会有两种感觉，要么是「就这？我们也能做」，要么是「这太厉害了，我们可做不到」。
可数字化这件事，在「看不上」和「追不上」之间，有无数的小版本，你去看每一件事，整理一些数据、开发一个小软件、上一个平台，每一步都是0.1个数字化、0.2个数字化，即便是那些最大的企业，也不是几千万砸进去就立竿见影的，我们想得到最后那个别人「追不上」的东西，就不能放过每一小步的进化。
➤ 第二，数字化和信息化是两个东西。
我们在用语上经常会混淆信息化和数字化这两个概念，这二者的区别很多，咱们说最明显的一点：信息化侧重于提升管理水平，受益的往往是管理者，而数字化侧重于集体经验的应用，往往是每个人都受益。
一个城市的数字地图，如果只有城市管理者可以用，它就是信息化；装在每个人手机里的导航 app，哪里堵车、哪条路线最优、哪里有美食，这些数据由每个人贡献，也由每个人享用，这个才是数字化。
具体到企业里，如果所有人都只负责填报表，只有管理者去动脑子规划下一个阶段要去做什么，那这个就是信息化；而只有每个人能把自己的经验积累到一个系统里，每个人也都能把别人的经验随时调用，这才是数字化。
想通了这一点，你就知道为什么数字化比信息化要难，它不是简简单单做个软件、上个平台就能解决的，甚至要改变一家企业的管理模式和权力结构。
➤ 第三，人才的上升阶梯正在发生质变。
我们这代人接受的教育，就是只要按部就班做了哪些事，就爬上了相应的台阶，考个证上个台阶，做个项目再上个台阶，但在数字化的公司里，这样的阶梯结构正在崩塌粉碎，被一个新的人才结构替代。
在新的结构里，人才分为三个方向：
➤ 第一类人，是享受数字化带来的便利，对个人能力要求越来越低，软件里嵌套好了规则，按照步骤操作就能完成，哪怕是搞了小幅度的创新，也会迅速被系统吸收，为他人所用，用自己的行为去喂养企业的数字巨兽，我们可以称之为「数字化羔羊」。🐏🐏🐏
➤ 第二类人，是懂得数字化行进路线，了解企业需求，知道该做哪些研发、收集哪些数据的人，他们不一定会写代码，但要有研发的思路，我们可以称之为「数字化筑篱人」。
➤ 第三类人，是决定一个企业、一个团队，利用数字化去往哪里的人。数字化的辅助力量很大，但它决定不了我们的目标，你必须选好目的地，导航才能帮助你快速去到那里。
在企业里，往小了说，就是了解数字化的利弊，用新的权力结构组织团队力量，往大了说，则是决定企业愿景和目标的人，我们可以称之为「数字化牧羊人」。🐏🐏
无论是哪一类人，都还没有相关的教育专业，我们这代人，也许一生都会在不断的学习和选择中不断折腾。
好了，今天的话题就先聊到这儿，欢迎留言说说你的看法，有态度，有深度，BIMBOX，咱们下次见！
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