为啥我胸怀大志也很拼,别人却总是与我作对?

你好,这里是BIMBOX。

今天我想给你分享几个故事,以及我对这几件事的思考。当你遇到来自他人的阻力时,也许能给你提供一个新的视角。

 

1.

前些天回老家,几个高中同学很久没见面了,就约着在路边摊喝啤酒撸串。

酒喝到一半,一位叫老范的同学夹着个皮包,满脸大汗,一边骂骂咧咧接电话一边来了。

罚酒三杯之后,大伙就问起来:啥事啊,给我们范总弄这么烦?

这位同学说:「哎,国企那点破事,说出来你们也不理解。」不过几杯酒下肚,还是一脸愁容的说了。

他今年刚升迁,领导派他盯一个挺重要的项目,算是人生一个大坎儿,过去了飞黄腾达,过不去从头再来。因为要负责的事儿和对接的人太多了,老范新官上任也难免疏忽。

因为疫情的原因,这个项目突然受到了上级领导的高度重视,上个月市政府的人突然就来考察,会上说完了片汤话,政府官员问到:「预计项目一期的节点是哪天?」

领导马上把目光投向了老范,他先是一愣,然后脑子飞速转起来,把手头掌握的各家分包单位的进度信息粗算了一下,三秒钟之后,回答道:「下个月18号之前肯定能完成。」

公司领导和市里来考察的官员对他的回答比较满意,还表扬了两句。那天散了会,老范同学就打开通讯录,挨个给分包打电话,确认18号之前能不能完成。

结果就是一家出了问题,告诉他:按现在的方案计划,至少需要两个月。

他一听就火了,电话里就骂了起来。

可对方说:范总,你看看我给你报的计划书,白纸黑字写着呢,时间就要这么久啊,当时你还签了字呢。

老范回去翻了翻,还真是自己记错了。可有啥办法呢?下个月18号交活,这可是自己亲口答应出去的。于是就托朋友找人,换分包、换方案,加急还得补几万块钱,而且方案质量肯定比原来的差。他说,这钱公司要是出不了,他自己掏也认了。

来和我们聚会的路上,就是原来的分包单位在闹,已经签字说好的事,咋翻脸不认人了呢?而且事儿是明摆着的,明明就是原来的方案更好更稳妥。

我们几个同学也在酒桌上劝,这事儿是不是你太上纲上线了,技术方案实施起来需要时间,这也可以理解嘛,你就跟领导说说,延误个十几天不就得了,值当的自己贴钱还得罪人吗?

他闷了一口啤酒说:「所以我说,国企的事说了你们也不理解。领导把这个事全权交给我盯,我就不是一个负责传话的普通员工了。这个项目政府这么重视,我能说记错了吗?说出去把我领导往哪搁?以后还会信任我吗?在我们这种单位,一旦失去了领导的信任,我的职业生涯就结束了。

我端起杯子跟老范喝了一杯,对他说:「这事要是个局外人,或者我干脆就是原来那家分包的人,肯定觉得你是个刁钻古怪不通人情的甲方。幸亏咱们是同学,我才能站在你的角度来想这件事。」

他和我说:「最近我失眠特别严重,就烦别人给我讲什么技术,现在谁能帮我把工期这件事解决了,谁就是我爷爷,其他的都靠边站。

后来大家就自嘲着说,我们才三十多岁,就已经成为自己曾经瞧不上的那种不通事理的领导了,可回头想想,自己年轻的时候,又怎么会知道领导为啥突然变脸呢?

2.

再说一件事。

我刚工作不久的时候,做过几年售前技术,说白了就是针对设计院的销售。那时候最喜欢的就是那种见面半小时就跟我谈「好处」的设计师,只要「好处」领导批了,后边的事就好谈了。

可绝大多数设计师不跟我谈「好处」,他们总是听我谈完技术方案之后,假装深思一会儿,然后说:「嗯,你先回去吧,我们需要再联系你。」

最怕那种工作时间不怎么搭理我,然后约晚饭又约不出来的客户。当时我们手里都有任务,一个月拜访了多少次客户,约出来多少次,都有KPI,我就经常整晚睡不着,想着怎么把人家约出来谈事。

直到有那么一天,我把这件事想通了。

那天一位设计师看我在朋友圈经常晒各种书,就发微信和我说:「你这么爱看书,学习成绩肯定很好,有时间给我点建议吗?我家孩子快中考了,怎么说怎么骂都学不进去,急死了。」

那天晚上我和那位设计师出来吃饭,聊了很久,给了他不少建议,过两天还送了他一套书,叫《把全宇宙送给你》。她拿回去给儿子的时候,孩子特别喜欢,居然还跟她交流了起来。

我俩因为这件事成了朋友,后来的项目她也确实帮了我很大的忙。

回忆起来,我才发现她并不是对我卖的技术产品不感兴趣,当我约她吃饭约不出来的时候,她正为孩子不读书着急得不行,恨不得一下班就赶回家盯着孩子学习,哪还有心思跟我吃饭谈技术啊。

3.

有多少次,我们都是手里握着技术正确性的大旗,或者拿领导给的职位当尚方宝剑,去理直气壮地要求别人配合?如果不配合,我们是不是就会埋怨、郁闷、甚至怀疑人生?

这两件事讲给你,是想说,很多时候,我们需要穿透所有的技术和职位,像两位脱光了衣服在澡堂一起搓背的朋友一样,去了解对方的麻烦到底是什么,并且和他一起面对。

《奇葩说》第三季里面的黄执中说了一句话:你眼中的问题,是别人的解决方案。

这话不太好理解,举两个例子:

比如,一位老师发现一名学生经常逃学,在老师眼里,逃课的行为就是「问题」,那老师想解决这个问题,可能就是直接找到学生,让他不许再逃学了。

而逃学对于这名学生来讲不是问题,而是解决方案。解决什么问题的方案呢?他实际上正被同学欺负霸凌。老师把「逃学」这个问题拿掉了,但对学生来说,是拿掉了他的解决方案,原来被欺负的问题还是得不到解决,时间一长,他还是会继续逃学。

再比如,一个年轻人发现自己的父母经常被小区门口搞推销的人骗钱,今天买个美国磁力水壶,明天买个印度保健品。他就想啊,现在的父母怎么这么好骗,小区门口的推销员怎么这么坏呢?

「父母容易被骗」,对年轻人来说是个问题,而对父母来说,是一种解决方案。解决啥问题呢?退休了,能做的事少了,给家庭贡献力量的成就感就没了。小区门口的推销员嘴又甜,今天一句大爷您真厉害,明天一句大妈您真会选,父母花钱买的是那种被人尊敬的感觉,还有给家庭选了一件好东西的成就感。

这时候年轻人来一句:爸妈,你们又被骗了,以后可长点心吧。问题解决了吗?当然没有,因为他没有考虑父母解决方案背后的那个属于他们的问题。

有时候我们觉得世界不公平,有时候我们觉得别人是傻X,可这么多年走下来,我发现能脱下面具坐下聊几句的,很少有真正的傻X,对方的行为你不理解,往往因为你只看到自己面对的问题,不知道他面对的问题。

想一想你遇到的杠精,你眼中的问题是他好像处处针对你,而他和你抬杠,并不是为了针对你,而是他解决自己郁闷无处发泄的解决方案。

4.

咱们聊这些,是不是劝你要理解他人,凡事换位思考去做个圣人呢?

还真不是。

那条通往宁静的圣人之路,咱们等三四十年再追求不迟,年纪轻轻的我们,并不是要去琢磨怎么理解他人、接纳他人,而是要琢磨怎么才能达成自己的目的。

我经常和人聊一句话:你是想把一场架吵赢?还是想把一件事办成?

当你想吵赢架的时候,你是把自己眼中的问题强加给对方,通过说服甚至说教,逼对方承认错误;而当你想做成一件事的时候,你得知道,一件事在你看来是问题,在别人看来就是解决方案,你要拿掉自己的问题,就要和对方一起面对他的问题,找出一个更好的解决方案来。

第一个故事里,我那位同学老范的分包商,肯定一肚子委屈:方案早就报给你了,字你也签了,临时变卦要拿掉我,是不是故意要整我?

可他这么抱怨是没有意义的,如果他能多问一句,范总,原本两个月的工期要压缩到一个月,您是不是有什么难处?这个方案不用没关系,我跟您一起想想办法,这样事情是不是也许就有转机?

如果他多问了这么一句,知道了老范真正面对的问题,再主动提供一个新的解决方案:您放心,短期方案我给你找人做,加急的钱我们公司给垫上。那老范作为甲方,会不会记一个大人情,在其他地方帮忙把钱给找补回来?

第二个故事里,年轻的我也只是运气好,知道那一位设计师是面临孩子中考的问题才无心谈技术,而剩下约不出来的大多数设计师,在我心里的印象就是古板、守旧,对新技术不感兴趣,如果我再勇敢一点,往前迈出一步,主动了解他们面对的真实问题,看看自己有没有办法帮忙解决,是不是就有机会打开更多的局面?

有时候,从「你眼中的问题」这个思路转变到「他人的解决方案」这个思路,靠的就是一点分析他人的智商,一点理解他人的情商,再加一点敢于越界的勇气。

5.

说到这,我想再给你讲一个我认识的人,他是我见过所有的信息中心主任里,最奇特的一个,也是我最佩服的一个。

因为他的打法太飘逸,特地嘱咐我不要说单位和名字,我们就叫个化名老周吧。

和很多企业一样,老周的领导也想推BIM,做信息化,就给了老周信息中心主任的职位,还给他拨了几十万块钱去启动信息化建设。

如果你是老周,你会怎么花这笔预算?找员工、买电脑、定规章,谁不听话就拿领导的命令说事儿,对不对?

老周走了一步特别怪的棋:他拿着这笔钱,请几个设计师出国玩去了。

老周和我说,他知道信息化是反人性的,自己憋半年搞点东西出来,要是强加给设计师用,人家肯定反感,要是自己做项目,又是抢人家设计师的饭碗。所以他想,信息化这件事,必须从一开始就拉专业设计师下水。

他就在专业所找了几个比较年轻、对新事物比较感兴趣的设计师,拿出预算带他们出国考察,看看国外的先进经验。出了国当然就不能光学习啦,顺便游山玩水,大家增进感情。

回来之后,老周就跟几个年轻设计师说,咱们别光看国外的东西好,咱自己也琢磨琢磨呀?不妨碍你们正常工作,咱们就业余时间搞个兴趣小组好不好呀?几个人觉得跟着老周混,能开眼界还好玩,就答应下来。

几个月时间,这个非官方的小团体,业余时间捣鼓出不少成果来。老周就跟几个设计师说,咱们在一个试点项目里用一下新技术,搞出成绩来我去跟公司领导申请奖励。

于是,他们在一个项目里尝试用新技术,因为和传统设计师一起干,大家又是平时一起琢磨事儿的朋友关系,搞出来的成果不仅能落地,还实打实解决了问题,虽然没有什么特别大的颠覆性创新,但也足够拿出去吹一吹了。

老周马上找到领导汇报战果,把成果宣传出去。宣传的时候,老周没怎么提自己,把技术创新归功于领导的英明决策和设计师同事的积极配合。

大家都有了面子,企业在圈子里也有了名气,领导觉得投入很值得,第二轮就加大了支持力度,不仅给了更多预算,也把老周搞的业余小组给升格成了正式的部门编制。

老周又招兵买马,给信息中心配备了很多的开发人员,专门给设计师解决应用新技术过程中的麻烦,再配合相应的奖惩制度,给愿意推动新技术的设计师丰厚的设计补贴,公司的信息化就这么搞起来了。

讲述这些往事的时候,老周和我们说:

企业领导想搞变革,尤其是在刚刚启动、习惯还没有建立的时候,不能光喊口号。基层的人不愿意配合,你得知道他们为啥不愿意配合,原来的习惯必然解决原来的问题,那么新方案能不能解决那些问题呢?如果不能解决的话,有没有配套的方案来解决?这些都必须去思考。
反过来说,对于企业希望推进变革的中层,也不能一味地跟领导要支持,支持可以给,但肯定是分阶段给的,一开始给点支持,你得充分利用,调动一切资源,回馈给领导一些东西,要么是经济收益,要么是政绩面子,有了反馈,再去要下一个阶段的支持。

 

周的心法,用一句不太恰当的说法,是心中自有一个长远计划,但过程中免不了做一些「上哄下骗」的事儿,我们并不是提倡每个人都用他的方式去实现自己的目标,毕竟环境不同、领导也不同,照搬肯定是不行的。

我们是通过这个故事,来引发你关于问题和解决方案的思考。

在老周的故事里,一名信息中心的主任,把BIM和信息化推动好,是他职业升迁的解决方案,而他面对的问题就是设计师不愿意配合、领导不能孤注一掷全力支持。

老周高就高在,他清楚的知道自己面对的问题,并不是别人的问题,所有拖延和试探,都是别人为自己职业生涯求稳而选择的解决方案。这时候他要是拿着领导给的职位当作尚方宝剑,去跟人家讲什么技术的未来,肯定是碰一鼻子灰。

他没有去埋怨设计师守旧、领导的保守,而是和他们一起面对问题,帮他们一起搞出新的解决方案,顺便让自己的目标一点点达成。

我觉得,老周的事情能搞成,技术的占比最多不超过三成,只是历史给了老周一个搞信息化的机遇,以他的情商和手腕,如果不是搞信息化,去搞别的事,也能成。

 

6.

今天聊的这个想法,是不是一碗鸡汤呢?我觉得应该不是。

总体上来说,世界还是不公平的,并不是你掌握了一套心法,按照它去做事,就一定能做得好。

我在讲述自己拜访设计师的故事时,只举了一个成功的个例,而大多数没能和我达成合作的人,也许我永远也不知道自己到底欠缺在哪里。

即便是那个向我袒露心声的设计师,尽管我给出了引导孩子学习的建议,她也不一定就会帮我。如果那时候我的竞争对手认识某个高中的校长,能直接帮他解决孩子升学的问题,那我肯定都不知道自己到底是为什么出局的。

有些道理,在人生中能用上那么一两次就已经很不错了,大多数时候我们还是要去面对未知。

经常有人说,道理知道那么多,还是过不好这一生。

而我想说,如果只要知道几个道理,就能把一生都过好,那人生未免太廉价了。

道理总是抽象的,大众的,它不会去面对来自具体人的问题。而生活永远是具体的,在你的现状和某个大道理之间,一定随时拦着某一样东西——比如老板得了胃溃疡,他心情不好。

你说,这么具体的事儿,一个大道理能帮你吗?当然不能。

但是,人生过得好不好,并不影响我们去思考道理。多想明白一些事,尽管人生的坎还是得自己迈,但总好过浑浑噩噩,一遍一遍吃同样的亏、生同样的气要好。

今天的最后,请你一起思考,最近一次和别人在网上抬杠、最近一次认为某个人是傻X,最近一次别人对你的诉求置之不理,自己尝试复盘一下:

你面对的问题是什么?

这个问题是不是别人的解决方案?

别人面临的问题又是什么?

如果再来一次,你能为他提供更好的解决方案吗?

 

有态度,有深度,BIMBOX,咱们下次见!

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