工程行业的数字化喊了很多年，有不少公司的数字化项目产值甚至超过了原本的主业，也有不少传统的工程行业人才转行到了数字化这个赛道。那么数字化项目到底有没有前途？跟咱们个人职业生涯发展又有什么关系？
所谓数字化项目，一般是指软件开发商（也就是乙方）开发并且交付一个数字化平台，为客户决策与业务创造价值，例如我们耳熟能详的BIM平台、智能建造平台、智慧工地平台、智慧运维平台、智慧水务平台、智慧城市运营管理平台等。
➤ 项目金额一般比较大，小到几百万，大到上亿，大部分通过公开招投标确定，对于很多企业来说是块必争必拿的大肥肉。
➤ 数字化项目业主一般是政府或者大型企业，涉及决策层和业务层，各自诉求各不相同，沟通难度非常大，项目实施难度亦然，对乙方各人员要求非常高。
➤ 项目周期较长，一般开发完成需要0.5—2年，如果要通过验收及完全回款可能还要再增加1—2年。
➤ 项目定制化强，几乎没标品，需求梳理、产品开发、合同签署、项目实施的难度比较高。
了解这几个特征，你就不难理解，数字化项目难度很大，对各个岗位的要求也比较高，这也就让相关的数字化人才显得很珍贵。
根据目前招聘网站相关数据，数字化项目人才在一线城市的薪资为2万-7万不等。
而从行业发展趋势来看，这个赛道比较优质，是未来重要发展趋势和风口之一，所以各个公司（尤其是一二线城市的公司）对数字化项目非常重视，投入很大，目标也很清晰，也就是积累行业核心数据、创造业务壁垒优势，再结合人工智能、大数据、物联网等先进技术，打造独一无二的软件系统，实现营收的飞跃。
BOX的老朋友杜总从事数字化项目多年，从乙方的视角跟我们分享了很多数字化项目运作成功的真实经验。
数字化项目产品开发比较复杂，客户方面涉及决策层、业务层以及使用人员。
而内部团队则涉及所谓的「三驾马车」，也就是销售经理、业务经理、产品经理。一般在数字化项目中，产品经理也就是解决方案经理。
客户人数多，大家需求和利益诉求不一样，内部团队人数多，大家想法也都不相同。
杜总跟我们分享过一个数字化项目产品开发的真实故事，销售经理、业务经理和产品经理，这三个人在面对客户时发生了很多事。
在这些「不太专业」的故事里，光是内部团队的三驾马车，就出现了各种状况。要么有人为完成KPI，主观臆断甲方需求或伪造需求的情况；要么有人为了推销公司产品和理念，强行结合客户需求伪造新需求；要么就出现销售、业务、产品（解决方案）、研发等人只懂自己的领域，对其他领域几乎不懂，导致产品开发出现巨大问题。
三年过去，最后产品虽说也是开发出来了，部门与人员都被优化掉了。高管们也很纳闷：明明赛道很好，为什么其他公司赚钱，我们投入那么多、还亏钱？
是啊，在关键的需求阶段上，「三驾马车」都在不断出现谎报军情、臆造军情、闭门造车的情况，产品开发当然会出现巨大偏差，最终只能是一错再错、越开发越错。
在这样的前提下，任何内部的研讨沟通、加班加点，最终只是浪费时间，越努力，错的也就越多，产品开发注定失败。
你看，在数字化项目中，要懂客户、懂业务，实际上是一件很难的事。
杜总说他原来也以为不少公司都是以客户为中心的，但当他看到很多几百万甚至上千万的数字化项目产品后，发现很多产品的实际情况是甲方不断抱怨，产品功能与实际所需相差甚远，不仅落不了地而且还难用，甚至连系统稳定性都保证不了。
当然，我们说的是企业问题，但最终都是个人来承担后果——明明上了一个不错的赛道，耽误了好几年时间，最后却是钱也没赚到，人也没成长。
你一定有疑问，存在这么多问题，难道就发现不了吗，难道不会纠偏吗？
杜总说这件事看起来很容易，实际落到实际项目上，这些情况其实很难发现。如果要拨乱反正，就不仅需要内部团队对语言表达、沟通、理解要有非常强的把控能力，而且三驾马车负责人都要具备复合型能力，不仅要在自己领域独当一面，而且要在其他领域有深刻的认知。
张一鸣说过：“人与人的差距，其实就在于认知“。而数字化项目产品的开发，认知是非常关键的一环。市场团队不仅要有市场的敏感，还必须有对行业以及客户业务的深刻认知以及技术的框架；技术团队不仅在技术上要独当一面，也要能够深刻理解客户、行业与市场。
所以啊，成功的数字化项目产品开发其实真的是奢侈品。
杜总和我们说，现在很多数字化项目的解决方案都是拼凑的，凑公司的、凑部门的、凑以往项目的、凑客户的，再加一丢丢自己所谓的理解，做几个宣传口号，甚至还会强行结合公司理念与产品，组成一个所谓的解决方案。
这类解决方案看似高大上，实则不从实际出发，不以客户为中心，假大空、不落地，在汇报的时候难以俘获客户，甚至让客户产生反感，最终导致项目难以推进甚至被竞争对手挖走。
除了解决方案本身，汇报也是非常关键的。这里面的礼仪、语言表达、态度、随机应变，还有对政策、市场、行业、客户的理解，所有这些细节决定了汇报的成败。
能不能打消客户疑虑并得到认可，能不能抵挡竞争对手发出的质疑，能否在客户理解的基础上充分展现自己的能力，每个汇报人必须深度思考这些问题。
很多数字化项目就是因为在汇报过程中出现问题，后面无论怎么努力都无济于事，悄无声息地导致了项目的死亡。
数字化项目大多是公开招投标，往往竞争激烈，而且各个环节容易被质疑。这里要分两类人员：
杜总讲到，行业去年就遇到甲方招标人员不熟悉标书细节，而投标方在投标上也出现问题，导致上亿的数字化项目大标被中标的第三候选人质疑。现在招标方、中标第一候选人以及第三候选人还正在打官司，上亿的大项目被搁浅1年多，难以实施。
投标的时候不注意招标内容和标书编写细节，导致在关键页上出现问题，投标出现分值低、标的被废的严重情况，最终被竞争对手抢走项目。
这个问题在近几年尤其严重，而且有些公司为了抢标而组建了专业化的抢标团队，他们的手法、专业程度令人叹为观止，最终结果是甲方没有招到心仪的乙方，而中标的那个乙方则可以转手收取30%手续费，将项目再卖给甲方心仪的乙方。
杜总还说，有些公司投标细节漏洞百出，比如在投标函中出现陪标字样导致废标；投标没有每页盖章导致废标；公司名称、报价不一致，导致投标实际价格低甚至废标，等等。
其实这些情况都可以避免，但是很多公司其实并不重视。而招投标的知识对于每一个从事数字化项目的人来说都很重要，因为你或多或少都会参与到这个环节中，甚至有可能成为主力军。
千万别小看合同签订，合同签订里面有非常多的大坑，比如需求控制不好，会导致实施时全是需求变动；工作内容模棱两可，会导致开发与回款风险加倍；付款节点不会设置，回款也出现问题。
杜总说见过项目曾经因为合同，最后那20%的款项没法要回；在项目实施中额外提供了非常多的开发和技术服务；无奈导致与甲方交恶甚至对簿公堂。
这些合同数量多、危害大、难处理，给公司造成的直接经济损失已经突破了500万，隐性成本更是难以计量。
合同里的知识产权规定更是关键的一环，很多公司都处理不好，导致开发源码泄漏、软件著作权得不到保证，平白无故把自己的底牌都拱手让给了别人。最后项目烂尾，关系交恶，此生再无往来也是时有发生的。
上面说的这些，还是一个人参与到数字化项目中的冰山一角，这确实是一个需要多方面发展的跨界人才的行业，也难怪相对收入会更高。
随着数字化时代的深入发展，数字化项目赛道的优势越发明显，发展前景也被很多公司看好，相关人才的发展持续向好，尤其对复合型人才的需求越来越多，这些人才在招聘一般岗位为大客户销售、大客户经理、解决方案经理等，服务方向多为政企方向、数字化方向。
薪资方面如前面所说，根据能力和年限一般为2万-7万/月，在很多行业日趋下行的今天，这样的薪水实在令人羡慕。
很多小伙伴会有觉得，自己是做BIM建模和施工的，沾了一点信息化的边，那有没有可能根据未来行业发展和风口趋势，成为数字化项目人才呢？
杜总现身说法：这一定是可以的。因为他自己原来也是从建筑业转型过来的，而且BIM技术与智慧城市、智慧水利等新兴需求与产业都是非常相关的，所以用心学习数字化项目，一定对你的职业生涯发展有很多帮助。
杜总曾就职于大型央企与建筑头部科技公司，目前担任某初创公司副总经理、市场总监，负责大客户商务开拓、复杂解决方案编制与汇报、招投标与项目实施，3年多一直与团队在一线作战与磨炼，完成了数十个TO G/TO B复杂数字化项目的成功运作，对数字化项目运作有深刻理解。
我们拉着杜总，给大家伙复盘并总结了12个数字化项目的宝贵经验，这些项目总金额总计5000万以上，再结合他那些刻骨铭心的经验教训，精炼成了今天推荐给你的《数字化项目商务运作实战课》。
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杜总制作这次课程花费了很多年时间，打磨了一年多，里面的知识点含金量很高，每一节课都有非常宝贵的价值，只要用心听，用心学，一定会有意想不到的收获，对个人职业生涯发展和职场成长有非常大的帮助，帮助你成为一个会深度思考、会为人处世、会沟通协调、懂技术、懂行业、懂产品的复合型人才。
而对于公司来说，在课程里讲述了不少大坑和风险，相信即便你是管理人员，课程也会对你有极大触动，对你的管理方式会有质的提高。
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有态度，有深度，这里是BIMBOX，我们下次再见。
本篇文章来源于微信公众号: 建筑科技BIMBOX
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