大型国企怎么玩BIM？

你好，这里是BIMBOX，今天给大家带来的一次对话，关键词有两个，分别是「上海」和「国企」。我们想代大家来打听一下，在国内推行BIM技术力度最高的城市，大型国企是怎么看待BIM、怎么玩转BIM的？

宝冶集团总部位于上海，是拥有房屋建筑工程施工总承包、拥有冶炼工程施工总承包「双特级」资质的大型国有企业，参与建设的全运会、奥运会、世博会、亚运会、大运会「五大盛会」精品工程被市场誉为标志性的「五朵金花」，目前宝冶也是国内走在「BIM+装配式」探索前沿的公司。

今天对话的主人公是宝冶集团的BIM中心何兵主任，他在施工单位做BIM项目已经有很多年了，今天请他来谈一谈我们所关心的一些问题，给大家在施工单位中实施BIM分享一些经验。

B：宝冶的BIM中心，它的职能是什么？

H：在不同时期集团公司对它的定位是不一样的。

刚开始的时候主要是辅助于集团公司内部的项目，2016年开始的时候定位就是有两个职能，服务公司内部的项目的同时要开始走出市场，做一些BIM咨询类的项目，这样能了解一下外面市场的需求，把外面一些好东西吸引进来之后，再在集团内部的项目过程中使用。

对内部来说呢我们主要分为两个小的板块。

第一个就是体系建设，也就是管理相关的业务，比如说像标准的制定，包括实施过程中管理业务流程的制定。

第二个是我们集团下面有二十几个区域分子公司，我们对分子公司会涉及到BIM能力的建设，他们在实施项目的时候，项目具体怎么开展，我们会对他们进行一个内部培训。

宝冶集团每年会有十大重点项目，这些重点项目也是集团公司每年非常重视的，那么我们会派具体的人员参与进去指导整个项目BIM工作的开展。这些属于BIM部门的内部职能。

对于外部盈利职能这一块，我们会做一些BIM咨询服务类的项目，对外进行经营。

B：那在这个对外输出的过程中，与其他的BIM咨询公司相比较，宝冶的核心竞争力是什么？

H：一个部门或者说一个公司要想走出去的话，肯定要对市场有一个调研的，当时我们做出这个决策的时候，也是通过对市面上一些公司，以及整个的BIM环境进行了深入的调研。

市面上这些咨询公司当然有他们的优势的地方，最大的一个优势就是人员成本比较低，像我们这些企业的话至少是它的1.5倍到两倍的关系；另外外面小的公司经营起来比较灵活。

我们这样的一个公司，或者说大型施工企业的一个BIM咨询团队，也有它的优势。像国内很多这个标志性建筑的项目，我们集团公司都会参与过，这就能产生很多的技术积累。

另外就是人才优势，集团现在有博士大概有五十几名，研究生已经到几千人这样的级别了，在对外做咨询的时候，我们可以充分调动这些经验资源和人力资源。

这也是为什么说我们在外面做一些咨询项目的时候，还是可以承担一些比较标志性或者核心的一些项目。

B：今年装配式非常的火，宝冶是怎么看待装配式和BIM相结合的？

H：装配式从一线城市发展起来，然后开始逐渐的向内陆城市发展，现状国内已经大面积地推进这个事情了，我相信也是建筑行业一个趋势。

宝冶在装配式这一块，从以前的钢结构到现在的PC，已经参与了很多项目的EPC，设计到施工都做过了。

以前我们工业化在做模块化的时候，从生产到现场实施的过程，任何一个组装都需要三维的设计参与进去，三维设计其实是介入比较早的。

我们也深刻地体会到，BIM在项目实施过程中可以给我们带来很多解决问题的价值。在做装配式，特别是在详图转化的时候，通过BIM把过程中涉及到一些钢筋、预留、预埋这些细节全部整合进去之后，再出一些加工图，那么这样在工厂加工的时候，输出的产品准确性就有很大的一个提升。

另外装配式在现场吊装的时候，涉及到一个工序的问题，还有就是构件在现场堆放的时候具体位置的安排，都是一些细节之处的问题。这些问题没有BIM也可以解决，但有了BIM这个工具与装配式实施相结合的话，会给我们整个项目的工期、包括质量安全提供很多的帮助。

宝冶集团现在关于装配式，也有自己的一套标准和实施的指导手册，我觉得BIM在这里创造的可能是一个无形的价值，很难用一个量化的标准对它进行考核。

B：说到价值，现在很多企业在想这样一个问题：我用BIM它的原动力是什么？它是否直接带来经济的效应呢？

H：这个问题实际上现在很多业主方，包括同行单位都很关心，我用了BIM之后到底能给我创造多少价值？

我认为BIM它是融入到你整个的生产管理过程中去的，有些价值可以量化，但有些价值你没办法去量化，我们也叫直接效益和间接效益。

我们这些年总结下来经验就是，BIM可能更多的是一个精细化管理的「主抓手」，是一个载体，我可以通过这种手段来把我们整个项目实施过程中涉及到的成本、进度、质量、安全等等统筹管理起来。

举个简单的例子，以前可能不仅仅是宝冶，很多这个施工单位都是这样，就是在现场做机电安装的时候，会在某个区域做一个实体样板，把几个专业排布的顺序、避让规则定下来之后，然后其他的片区再进行推广，实施起来当然对于工期成本会有点影响。

现在呢我们很多企业基本上都是项目实施之前做一些三维的深化设计，把机电整个管线的排布优化就提前做好了，做好之后会把我们的分包单位纳入进来，在同一个BIM平台上，对这个方案进行讨论，也就是预建造。大家都没问题之后，我们会大面积地进行三维的深化设计，这样就避免了现场实体的样板的投入。

你说这个费用怎么计算？这个直接效益不同的项目可能它没办法准确地计算，但是从宏观上来讲它肯定是节约了费用。

还有一个就是不可估量的间接效益，就是我们管理成本的降低。

现在项目的复杂程度是越来越大，那么对于整个的沟通要求就非常高了。

你像以前传统的模式，可能现场有工程例会，有专题会，以前就是现场很多管理人员，大部分时间都在开会，那么现在有了BIM平台之后，我可以把很多的会议纳入到一个平台上，集中解决问题。

像我们集团在深圳的项目就是这样，每周开两次会或者一次会，然后所有的参加单位来基于模型开会，这样的话呢就把各个参加单位的时间全部节约下来，花更多的精力去管控项目。

所以说这个间接效益的话，你要说它是没办法量化统计的，只能说是从侧面或者从内在来提升你整个企业的管理能力。

我觉得这块也是很多企业应该要考虑的地方，而不能只盯着这个直接效益来讲这个问题。

B：公司在推行BIM的过程中，有什么样的方法把整个BIM体系和BIM人才给培养起来呢？

H：对我们来说，队伍的建设不是简单的一个专职BIM人员的培养，更多是一个企业里面，我们叫BIM人员培训全覆盖，作为企业里所有员工的一个基本的技能。

宝冶集团有自己的教培中心，公司现在的政策是，每年新进的大学生员工会进行BIM的专项培训，并且进行考试。针对高级管理人员，特别像这个项目的总经济师、总工、项目经理这个级别的话，我们会开设针对这些高层管理人员的一个BIM培训。

因为基层管理人员跟高级管理人员，他们对BIM的诉求是不一样的，他们的工作重点也不一样。

你像现场的造价人员或者预算员培训的时候，我们会针对BIM模型有了之后，怎么通过模型开展工程量统计和造价相关的工作，如果你随大溜给他做一些安全质量这方面培训的话，他并不感兴趣，也不是他工作的重点，效率就会很低。

所以我们的建议就是，分专业、分管理岗位进行专项培训，这样的话效率会更高。

B：您觉得施工企业BIM部门的未来，会有一个什么样的发展？

H：现在施工单位他如果有自己BIM团队的话，以后的发展方向是很多专职BIM人员顾虑的一个地方。如果是兼顾BIM的人员还好说，对于专门的BIM人员来说这其实就是个「出路」的问题。

这要考虑到你整个BIM团队在公司里面定位的问题，它也是随着企业的发展，企业对BIM认识的发展不断在改变的。

对我们这种企业来说，BIM在国内推行前期的时候，掌握的人并不是太多，所以必须得成立这样一个BIM团队，把先进的管理思路和方法推下去。

等实施到一定的程度的时候，当企业里面大部分员工都具备BIM的基本技能了，BIM团队在业务上面的需求就并不是太大了，更多的是需要这样一个团队做一些职能的需求，要定整个集团公司BIM实施的时候一个标准。BIM团队可能以后是整个集团公司信息化管控的一个职能。

第二条路是回归本质。宝冶集团BIM团队里面的人员，公司对他们还有一个基本的要求，就是我们会有一个滚动的发展。我们的BIM人员会不断的到项目上面开展管理工作。你在BIM中心待的时间可能三年或者四年，到第五年的时候就会根据个人的发展跟工作需要，回归到我们施工行业的本行中去。

第三个方向，我认为还比较可行的，就是走上咨询这条道路。大型施工类企业这样一个BIM团队，在自己内部项目实施过程中会积累很多小企业无法获得的经验和资源。你可以把大型企业这种管理经验输出到其他需要的企业里面去，不管是技术还是标准的都可以输出的，所以这也是一条路线。

技术在往前发展，我们对这个技术的理解也是不断的更新的，大家在不同的企业里面都可以找到适合自己的一个出路，

B：听说宝冶是有自己的BIM协同平台的，做BIM咨询的时候可以带着平台，带着相关的BIM经验去输出。目前市面上还有一种方式，就是甲方专门雇一个咨询公司，但是没有平台，业主需要再从软件商那边买一个平台过来，再去把BIM做起来，这两种方式你觉得哪一种应该是未来的趋势呢？

站在业主方的角度的话，他们更多是一个管理职能，各参建单位越多，他的沟通协调成本就越高。

它的管理流程、工作流程最好是可以融入到一个平台里，这样的话在实施的过程中人员相互对接，包括信息沟通就比较方便。

如果咨询团队跟BIM平台供应商是两家单位的话，可能会增加很多管理成本。咨询单位跟业主方要熟悉这个平台，咨询公司给出的业务流程跟平台之间有冲突的情况下，到底是改这个业务流程呢，还是需要平台定制开发？这个时候对于甲方来说不确定因素会非常多。

甲方需要的不是平台本身，而是需要解决问题，那么这个平台怎么去解决问题，更多的需要项目的一个历练和积累，到项目中去进行打磨，专业的咨询单位再加上很多项目的服务经验，它可能对于流程业务流程更熟悉一点。所以说我觉得未来的咨询和平台肯定是在一起的。

那么至于是咨询单位为主导带着平台，还是以软件供应商为主导带着咨询，从我们接触很多项目角度来讲呢，可能还是咨询带着平台更多一些。

B：就个人来讲，BIM这个发展它再往下一步走，应该是到一个什么样的阶段？在职业规划中考虑BIM靠谱吗？

H：这是很大的一个问题，站在我们的角度稍微讲一下吧。

BIM这个技术发展太快了，目前的情况来看也不是单纯的一个市场行为，还涉及到一些政府层面也在推这个事情，在职业方面不可预见性就更强了。

但如果你跳开BIM这个狭窄的范围，考虑一下整个建筑业信息化，这肯定是一条不可逆的路，建筑业朝着工业化这个方向在发展，大的方向肯定是对的。

最后，BIMBOX来给你总结一下何主任的几个核心观点：

➤ 大型国企的BIM部门，依靠人才和经验积累，很可能最终发展成具有很强市场竞争力的咨询公司。

➤ BIM+装配式能够带来很多的价值，但并非「大面」上的，而是用三维设计的思路去解决精细化生产和施工的细节问题。

➤ 施工企业推行BIM的目的不是BIM本身，而是把它作为精细化管理的载体和抓手，应考虑它在管理中涌现的隐性价值，而不只是显性效益。

➤ 企业人才的培养不能吃大锅饭，要根据不同的岗位进行不同的培训，最终目标是把BIM作为企业的全员基本技能。

➤ 施工企业BIM部门的人才，未来有「企业信息化管控者」、「回归建设工作本质」、和「大型企业BIM经验输出」三条出路。

➤ 随着业主方需求的崛起，未来的BIM咨询单位和平台提供商将会是彼此依靠的好伙伴。

➤ 对于个人，不要只看着BIM、或者装配式等某一项技术的未来而焦虑，应该把目光放到「建筑业信息化」这个更大的市场中去。

如果大家还有什么问题，想在今后的对话中由BIMBOX代为提问，可以在我们的文章下面留言。

有态度有深度，这里是BIMBOX，咱们下期再见！