在数字建筑峰会上,我找到了打败10000只大猩猩的办法

​你好,这里是BIMBOX,我是老孙。

今年6月在青岛举办的中国数字建筑年度峰会,我受到主办方广联达公司的邀请,作为施工专题论坛的主持人。今天就给你聊聊我在这次会上的思考。

很多人参加行业大会的时候,会觉得场面很大,适合发个朋友圈,证明「我来了」。但仔细一想,好像议题有点儿空,甚至有点无聊。议题越大的会,这种感觉就越强。

为什么这样的议题,会让有些人觉得「无感」呢?

两个月前,我们参加了Bentley用户大会,回来后写了一篇观后感《低调凶猛:Bentley这些年在忙什么?》。有小伙伴在微信群里说:会议我也去了,但感觉懵着进去,懵着出来,再回头看BOX的文章,觉得看出了很多新的东西。

我看到这条讨论的时候想到,一个会议,场面和内容摆在那里,不同人带着不同的视角,看出来的东西是不一样的。今天,我同样不打算记流水账——哪位人物上台发了什么言,会议圆满落幕——而是打散每位演讲者的内容,重新梳理一个逻辑,再把我作为一个观察者的思考告诉你。

如果你在看的过程中有「无聊」的感觉了,可以跳到最后先看我的思考(以及领取文末福利),再回来看内容。

01建筑行业现状

2006年到2011年,建筑业总产值连续六年增幅超过20%。此后迅速回落,2015年触底到2.3%,此后缓慢回升,但再没有回到20%的高增速。

目前国内新建建筑面积的年增长已经降至个位数,竞争企业却越来越多。

截至2018年底,中国建筑业企业35万家,注册人员超330万人,从业人员超5500万人。

未来一个显著的威胁是劳动力紧缺,目前45岁以上的老龄工人已经占比50%,建筑业人力成本正在飞速上涨,未来很可能占到工程成本的一半。

一句话概括:中国建筑业环境险恶,大而不强。

政府这些年希望通过政策来拯救一个必须存在、却又非常落后的产业。

2017年,中央19号文件首次提到了「建设单位首要责任」的概念,打破建筑业「层层分包挂靠」的碎片化责任观。

这背后的理念是:责任方越多,事儿越说不清楚,你可以分包,但作为责任主体,要把分包管好。

在竞争合作方面,国内的模式是水桶型的,每家企业都希望大而全。政府鼓励企业向国外的金字塔模式学习,顶端是极少数做大做强的企业,核心竞争力在于管理;下面是大量做专做精的分包企业,核心竞争力在专项技术。二者形成优势互补,避免同质竞争。

在发展方向上,政策方针越来越倾向于简政放权,不再设立新的资质,企业是走精于管理的总包路线,还是精于技术的分包路线,亦或是将工程经验转化成咨询服务,都交给企业自己选择,最终由市场竞争留下最优者。

02 数字节流

在外部资源越来越少、政府把越来越激烈的竞争交还给市场的时候,每一个企业的管理者头上都悬着一把达摩克利斯之剑。

怎么办?出路在哪?我该怎么行动?

我们经常看到行里从业者的焦虑,在这一天,我深深感到,被小白们称为「大佬」们的管理者,焦虑感更严重。

开源已经越来越难,企业只有向内看,思考怎么节流。唯一的办法,就是向管理要利润。

看向行业外,人们找到了两个可以参考的行业:一个是起步比我们晚,但转型非常成功的制造业,另一个是本身就具备数字基因、爆炸式成长的 IT业。

两个行业的经验拿过来放到桌面上摊开一看,三个大字赫然摆在面前:数字化。

03 两个快捷方式

在BIMBOX的一篇文章《BIM与装配式,强强联手还是抱团取暖》的最后,放了这样一张图:

在向两个行业的学习中,我们找到了两个快捷方式。 IT业和建筑业的交汇处是BIM,制造业和建筑业的交汇处是装配式。

BIM应用在很多公司已经不是应用的「亮点」,大型项目中钢结构节点和管线综合的深化已经是基本的门槛了。

同时,也有越来越多的软件和硬件进入市场。

中建一局的一线负责人万仁威谈到,在景德镇御窑博物馆项目里,硬件引进了BIM工作站、VR头盔、无人机、3D扫描仪、放样机器人、HoloLens眼镜;软件则是在不同阶段使用了犀牛、Revit、Sketchup、Navisworks、Unity、Realworks、神机妙算、广联达BIM5D等多款工具。

装配式方面,市场正从构件工厂化的单点理念向信息化管理发展。

大会发布了最新的一本《中国建筑施工行业信息化发展报告》 ,主题就是装配式建筑信息化应用与发展。

报告数据显示,装配式建筑生产阶段的信息化应用点集中在深化设计、计划生产管理、安装和进度管理等几个方面。

目前这两个快捷方式比较普及的还是以单点应用为主,下一个方向,就是连点成线,和其他数据发生化学反应。

融合的方向,就是企业的数字化转型。

04 转型到底转什么?

建筑企业的数字化转型有三个层次。

➤ 第一层是岗位的转型,解决生产问题,收集数据。

在办公室,BIM让很多项目在实现虚拟建造;在工厂,装配式已经把一部分构件转移到流水线上;在现场,智慧工地也已经有了很多点状应用。

智能穿戴设备、传感器、无人机已经在帮助人们采集和使用数据;塔吊监测、高支模监测、深基坑监测等技术已经变得常规化,我们已经在用越来越多的机器来替代人眼。

这一层也是大多数转型企业所在的层次。

➤ 第二层是现场管理的转型,用积累的数据为项目服务。

数字化为管理者详细了解执行效果提供了一种可能性,让管理层下潜到执行层,从控制结果向控制过程转变。

比如生产周会,以前是拼嗓门、拼记性、拼装傻的本事;而在数字周会上,进度有多少延误、有多少安全问题,问题在谁的手里,这些扯皮的内容被省略掉了,大家坐在一起,就事论事,说的不再是「你上周怎么这样」,而是「下周咱们该做什么」。

到这一步,已经有几百家企业在尝试摸索。

➤ 第三层是企业的转型,数据集中到一起,会给管理带来新的化学反应。

多数企业管项目,只知道「一定有问题」,却不知道问题在哪里。

而数字化管理者,能长出一双鹰眼。

如果一个负责人长期没有填报任何问题,那就肯定是这个人本身有问题,是不是需要考虑换人。

如果一个项目经常在高支模方面出现问题,企业可以把负责人统一拉回来做专项集中培训。

当一个企业手里有200个项目的详细数据,就有可能基于已有的数据,做出更好的方案。

数据给企业提供一种可能:把部分工作从项目上收归到企业来做,甚至把分包单位的工作也拿过来。

到这一步,只有极少数企业做到了,其中万达是一个经常被人提起的例子

万达自己出人出力,建立了1000多个族库,12套标准模型,搭建了一体化总发包平台,业主、设计和施工使用同一套模型,同样一份信息。

设计院使用这些基础模型,把设计交付到云端,所有人都可以查看方案,采购方按照模型去找供应商采购。

所有族库背后都套好了清单,设计建完模,调整一下预算,合同造价基本就在里面了。施工方说现场和模型不符、预算不对?请拿出你的数据证据。

此外,万达建立了300个管控节点,模型构件和计划节点挂接到一起,每个节点谁在负责,什么时间交付,全部由集团统一掌控。

现在很多人抱怨,给万达干活很难。这种不适感正是来自和过去粗放式管理形成的对比。

万达的一个承建方老总说,我们也要搞一套系统。否则每次都是万达来告诉我们,哪里出了问题,这样会非常被动。

在这个层面来讲,数据掌握在谁手里,谁就有主导性。

同时,数字化也为我们描绘了一个美丽的未来。

未来,人们可以在手机上选择户型,选择喜欢的装修风格,数据从手机上传到企业服务器,在家里等着收房就可以了。房子哪个位置出了问题,哪个元件该更换,也不再是房主需要操心的事,在你还没发现问题的时候,维修工已经收到系统的提示上门维修。

如果一个企业能最先提供这样的服务,购房者和金融机构就会优先选择和它合作。

05 路上的坑

在数字化的进程中,企业会遇到很多难以预料的问题,比如下面这些。

➤ 怎样把点状信息体系化?

设计、建造、质量、安全都在谈信息,不同专业的信息是离散的。为了达到某一个目的,我们要从不同的人手里拿到信息,汇总到一起,经过运算再输出,最终要提取出能带来实际指导的逻辑。在这个过程中,我们需要在哪些相关方的哪些信息?经过怎样的运算,再怎样输出?

➤ 怎样体现信息的商业价值?

信息化是为了企业转型,但企业的本质是需要赚钱。企业可以接受为长远回报投入资金,但最终所有企业信息的挖掘一定不是为了方便,而是为了利益。

➤ 为满足管理需求,颗粒度要多细?

一方面是我们的管理本身就比较粗,另一方面是当我们需要更细的管理时,信息颗粒度能否详细到足以支撑它?我们往往在使用模糊的信息支撑模糊的管理。

➤ 怎样解决某些环节信息丢失的问题?

很多的项目不愿意填报负面的信息,被发现了还得罚款。最后拿到的还是充满漏洞的假数据。

信息要全面,往往要下潜到一线人员去收集数据,上了APP,制度却没变,很多场景下会增加他们的录入工作,时间长了都会抵触。

大家也讨论了面对这些问题的探索。

➤ 首先,企业信息化,要先有「信息」后有「化」。

先保证信息的准确收集,再用逻辑把它们串起来,知道信息该从哪些地方来,详细到什么地步,经过怎样的加工,流到什么地方去。这一步没有捷径,不可复制,只能靠企业自己去摸索。

➤ 其次,要认清从传统到数字,不是一步登天的颠覆,而是一点点完善的进化。

信息收集不能只为了某个终极目标,要在收集中摸索末端信息应用,造场景。让人收集到信息就能拿来用,去解决信息和业务两张皮的问题。目前没有一个盒子可以把所有人的信息装到一起,那就先搭建信息标准,然后一项一项去突破。

➤ 最重要的,是用愿景说情,用制度说理。

转型过程中最难也是必须要先解决的是思想的统一,让大家认识并承认自己之前的思考是有缺陷的。

原先每个人觉得自己很牛,不可或缺。但是在未来的数字化时代里,别说不可或缺,很可能你根本就是不称职的,因为你做的分析决策不全面。你经验中所谓的合理,我们要逼问为什么合理?有什么数据支撑?

企业的数字化是面向信息透明,就一定会遇到来自人的阻碍,只有奖惩制度跟上,才有可能把数据「逼问」出来。

关于思想的统一,华为在会上的分享引人深思。

华为有18万员工,内部梳理出200多个业务场景,600多个服务类型。面对这么复杂的管理需求,谁都没法做到靠拍脑袋掌控全局。

任正非在2016年提出,未来五年最重要的目标就是数字化转型。

拿开店来说,以往华为开一家线下体验店,从规划选址到人机安排,时间是三到六个月。数字化转型中的华为,在全球任何城市开一家店的时间都控制在一周以内。

公司有专门的变革指导委员会,几乎每个业务部门都有数据管理部,所有会议用数字说话,所有管理用数据决策。

谈到战略的时候,朱伟柱强调了,战略决心是一把手工程,实施的过程中允许有错误,甚至包容错误,但任老板提出了这个愿景,在公司内是不容质疑、不容讨论的。

06 BOX总结

会议的主要内容聊到这儿,先来给你回顾一下我梳理出来的逻辑:

➤ 建筑环境险恶,竞争很激烈

➤ 大佬们急需转型升级

➤ 我们在工业领域和 IT领域借鉴经验,使用了装配式和BIM

➤ 单点应用不足以支撑管理,要把数据集合起来,做数字化转型

➤ 转型路上有很多坑,大佬们探讨怎样避坑,怎样前进

等等,你有没有发现这个逻辑链条里有什么问题?是哪个环节导致很多普通人对这种「大议题」的会议表示无感?

逻辑问题出在了这里:数字化到底是不是解决建筑业问题的办法?其他行业的成功经验,到底能不能搬运到建筑业来?

再追问一句:数字化转型到底是一个经过论证实在有效的方案,还是一个故事?

我们的答案也许出乎你的意料:数字化转型,是一个故事。

它到底能不能解决所有人的问题,会不会出现下一个万达、下一个华为,这件事是未经论证、也无法论证的,更不是不证自明的。

但,我想进一步说的是,你回顾整个人类历史,我们是靠故事走到今天的。

你一定能想到,一个人在丛林里面对一只大猩猩,存活率为0。10个人面对10只大猩猩,有一定的胜算;而100个人面对100只大猩猩,必胜无疑。

这是因为人类可以通过协作,达成复杂的狩猎任务,而大猩猩不行。

牛津大学的罗宾·邓巴教授计算出了著名的「邓巴数字」:人类社交时建立稳定关系的人数极限约等于150人。现在随便一家大公司、一个国家都远远超过这个人数,既然150是数量极限,我们又是怎么形成了今天这样庞大的合作网络呢?

答案在1994年揭晓。

土耳其哥贝克力石阵的出土,在考古学界引发了一场地震。它建立于11500年前,而人类的文明史顶多只有7000年。石阵周边没有任何人类生活的迹象,只有数以千计的瞪羚和野牛骨头,这些动物是从别的地方捕猎之后在这里屠杀的。考古学家在石阵上看到了大量雕刻,证明这个地方是用来祭祀的。

哥贝克力石阵揭露了一个事实:在给自己盖房子很久很久之前,我们就先给神造房子了

相信一个未经证明的故事,然后再定居下来,我们人类就这样走向了大规模协作之路。

现代基因学研究的结论是,历史上曾经出现的尼安德特人同样掌握了语言能力,智商和体能都高于我们这一支智人,却被自然选择淘汰(也有观点称是被人类杀光的)。

历史学家从没有找到尼安德特人的任何祭祀行为,初步的结论是,尼安德特人不相信故事,没有一种共同的想象激发他们大规模协作。

考古界有这么个段子:

一个尼安德特人跑来告诉伙伴,森林里有兔子,于是十几个人和他一起去找兔子

一个智人跑来告诉伙伴,森林里有仙女,于是几百个人和他一起去找仙女了。

故事往往是带有谬误的,并不能保证我们达到它描述的终点,却往往带领人们得到意外的收获。

以前的炼金术师们坚信,能用尿液和金属铅炼出黄金,于是做起了各种实验,尽管目的没有达到,却意外地捣鼓出了现代化学。

现代人喜欢解构故事,论证背后的真实,希望用上帝之眼把全局看清之后再行动。而我们的世界已经太过复杂,选择之多远远超过每个人能理解的范围,但对于焦虑的大佬们来说,我总得行动,不能等着大家论证完了吧?

如果你希望把一切都用理性分析清楚,那么得出的结论往往会让我们失去行动的能力。所以当你听到某人说「XXX没有用」的时候,他是拿不出行动方案的。

哥伦布发现美洲大陆,就是基于谬误:这个大老粗本来想去的地方是印度,不过他数学太差,算出来的地球周长只有实际数字的1/8,实际上去印度的航程要比他计算的远得多。

如果一开始哥伦布就知道去印度的旅程会这么遥远,他恐怕会说:算了吧,老子还是不去了。
马丁路德金说:「你不需要看到整个楼梯,只要踏出第一步就好。」而事实往往是,如果我们能看到楼梯有那么长,就连第一步也不会踏出去了。

所谓故事,就是把一个超大规模的群体,从无数种选择带来的认知焦虑中解救出来,排除个体理性带来的整体熵增,从而让我们开始集体行动的工具。

在现代企业里,它有另一个更洋气的名字,叫做愿景

普通人看大佬开会,会觉得他们谈论的东西有点空,有点虚,甚至觉得他们「要么是傻,要么是装」。

这是因为,大部分人在谈论技术的时候,想要的是单枪匹马打败一只大猩猩的武器;而大佬们关注的,是找到让一万个人集结在一起,打败一万只大猩猩的方法。

大部分人都要先看见,然后才相信;而有的人则是因为先相信点什么,所以才有机会看见。

我们再回头看任正非给华为18万员工下达的指令,就能看懂他在说什么了:

「走,我们去森林里找仙女。」

之所以想把这个思考分享给屏幕之前的你,是我猜,有一天你也会坐到某个位子上,像大佬一样思考。

有态度,有深度,BIMBOX,咱们下次见!

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